【正文】 上看，絕大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合國情的、適合民企發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)，民營企業(yè)進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存不同程度的問題。 民營企業(yè)家的問題民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權與經(jīng)營權一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，企業(yè)內(nèi)外的大小事務都由企業(yè)主一人當家作主，形成個人專權的家長式管理模式。這種管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用，比如組織層次少，機制靈活，對市場反應靈敏等，但是隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，而且除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質較高之外，大部分中小型民營企業(yè)的管理人才學歷偏低。據(jù)有關資料統(tǒng)計，民營企業(yè)主中有相當一部分人素質不高，%，%、%、%、2民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨資企業(yè)的經(jīng)營管理權一般集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商%、%，絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓，也不注重自身的學習與提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財務報表。對于人才一方面，他們看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財務管理控制在家庭成員手中，中高級人員約40%左右是朋友或家庭成員。這樣就造成如下幾方面的負面效應：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科學決策；(2)企業(yè)內(nèi)關系庸俗化、復雜化，不便于科學管理與指揮；(3)由于“先到者”對人才存在一種戒備心理，因此不利于人才培養(yǎng)和合理調(diào)配，甚至于造成人才的流失。最終影響人力資源的發(fā)展，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權力的濫用，適應不了市場的需求，最終導致企業(yè)的衰敗。 民營企業(yè)薪酬管理問題民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，認為“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)主一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種“拍腦袋”的薪酬決策，由于僅憑借其經(jīng)驗而不是從科學的分析出發(fā)制定的薪酬制度，不僅決策的科學性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。而且這種由老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個人的績效，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其實施必然越來越困難。 民營企業(yè)的培訓開發(fā)問題一方面，企業(yè)決策層對培訓工作持有不正確的態(tài)度。對一般員工，由于老板急功近利的思想，不愿開展培訓；而對中低層的管理者，老板所擔心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。 民營企業(yè)的人員流失問題在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。 民營企業(yè)資源匱乏，人才難找 很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)一方面在內(nèi)部資源上，如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等資源匱乏，急需高素質、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多拔尖的人才。這種難招人的狀況，又進一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。用以人為本、舉賢任能、充分授權的用人機制。民營企業(yè)主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)中高層。轉變觀念當個開明的民營企業(yè)家，把經(jīng)營權放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個人才華的空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機制。尊重人才就是要把員工當作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權，同時更要關心員工的需要，及時幫助員工解決實際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認可和獎勵。激勵員工則可采用幫助員工設計科學合理的職業(yè)生涯，實施科學、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。 民企人力資源管理與時俱進的三種工具 企業(yè)設計民企發(fā)展到一定規(guī)模，需要進行企業(yè)設計，以確保人力資源管理跟上發(fā)展需要。企業(yè)的管理不可能凝固不變，要隨市場的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)設計就是不斷優(yōu)化人力資源管理，改良企業(yè)，適應環(huán)境發(fā)展的要求。需要民營企業(yè)家運用統(tǒng)一的價值觀統(tǒng)領整個企業(yè)或企業(yè)集團，領導管理團隊對企業(yè)這些方面：人力資源發(fā)展、企業(yè)綜合定位、企業(yè)生態(tài)、企業(yè)目標和體系設計、發(fā)展規(guī)劃論證、風險防范、管理機制改進、創(chuàng)新模式、業(yè)務流程再造、企業(yè)文化等進行管理整合、綜合設計，以提升整個企業(yè)的價值。通過企業(yè)設計更新企業(yè)主及員工觀念，使企業(yè)不斷優(yōu)化升級，有利于突出主業(yè)與抓住市場機會。企業(yè)之間的競爭，實質是企業(yè)制度的競3民營企業(yè)人力資源管理的對策研究 民營企業(yè)主觀念的轉變是當務之急 提高民營企業(yè)主素質，進而提高企業(yè)管理水平，從而企業(yè)有更多資源吸引人才為企業(yè)效力是一條路子，但是這樣并非有效，真的有效也將會是時間過長，不確定的因素更多。所以民企走上正軌的關鍵切入點，就是民企掌門人轉變觀念，引進現(xiàn)代企業(yè)制度。將權力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中，進行合理的分權。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權責明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權力。另外，企業(yè)還應提供一些保障各部門職權能正常實施，達到預定效果的措施。條件成熟時企業(yè)改制為股份制企業(yè)，成立董事會，引入職業(yè)經(jīng)理管理模式。 采用科學合理的選人、用人、留人機制民營企業(yè)在選人時要摒棄家族式的發(fā)展模式，建立起一套科學合理的人才選拔制度，保證企業(yè)所需的人才。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關鍵技術崗位人才的選聘。第二，采爭。特別是在現(xiàn)實的社會，有先進的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進人才，穩(wěn)定人才，表面上企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，人才競爭的背后根本上是企業(yè)制度之間的競爭。良好的制度是吸引和留住優(yōu)秀人才的關鍵。民企經(jīng)營者只有通過企業(yè)設計做到目標集聚和保持自己的差異，建設優(yōu)秀的企業(yè)制度，以便有獨特的優(yōu)勢才能生存下去，是一種不斷適應環(huán)境變化的能力。在進行企業(yè)設計時，始終堅持以下四種價值觀：一是人的價值高于物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶價值高于生產(chǎn)價值。通過企業(yè)設計優(yōu)化企業(yè)制度，是管理發(fā)展不可或缺的環(huán)節(jié)，是人力資源發(fā)展的基礎和保證。 企業(yè)資本人力資本、財務金融和企業(yè)自然資源等組成了民營企業(yè)的資本。其中人力資本是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎，企業(yè)發(fā)展需要卓有成效的企業(yè)資本經(jīng)營來支撐。第一，人力資本是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)之間的較量，離不開人才及其綜合素質的較量。在很久以前，亨利福特就說過：提高人才的待遇可以壓縮成本；美國管理學家費弗也指出：人才是不能節(jié)省的成本。此后又有人提出“人才不再是一種成本而是一種投入（資本）”以及“人才即利潤”的觀點。企業(yè)的競爭表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展要依靠全體員工的共同努力來實現(xiàn)。能否體現(xiàn)一種人本管理的思想，是現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)揮人力資本優(yōu)勢的關鍵，也是衡量一個組織開發(fā)人力資源的標志。致力于集知識型、創(chuàng)新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就、正確使用和實施提高企業(yè)廣大員工專業(yè)化素質培訓計劃，應是民營企業(yè)管理者基本的人力資本經(jīng)營職責。企業(yè)員工是企業(yè)核心競爭力的攜帶者，要對其進行激活。為此，建立起科學合理的干部考核和員工考核價值評價體系，建立員工教育和培訓制度，建立合理的薪酬福利制度和激勵約束機制，使員工在企業(yè)獲得更好的成長和發(fā)展機會，實現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。第二，企業(yè)競爭力的核心內(nèi)涵是企業(yè)資源配置力。企業(yè)資源配置力是企業(yè)資源定位力與資源整合力的合力。企業(yè)資源定位力決定著企業(yè)資源配置力的正負性質，而企業(yè)資源整合力更多地決定著企業(yè)資源配置力的強度；在構成企業(yè)資源整合力的兩個方面中，企業(yè)對資源的制度文化整合力是企業(yè)資源配置力的核心內(nèi)容，也是企業(yè)競爭力的深層激發(fā)器。這啟示我們，通過組織文化的培育與相關制度的創(chuàng)新，有效整合企業(yè)人力資源，充分激發(fā)其趨向于企業(yè)目標的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對企業(yè)競爭力的形成和提升將具有愈來愈積極而深遠的意義。 企業(yè)能力企業(yè)的競爭最終歸結為企業(yè)能力的競爭，全球化的競爭就是一種基于能力的競爭。企業(yè)擁有一流的企業(yè)能力，企業(yè)就獲得了可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。企業(yè)能力包括核心競爭力、企業(yè)文化和組織學習能力，培育企業(yè)能力就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心，其中企業(yè)文化是整合其他能力的核心能力。在競爭的環(huán)境里，企業(yè)在內(nèi)部開發(fā)、積累有價值、獨特的資源，形成自己的核心競爭能力并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)得以持續(xù)成長。要達到這個目的，鞏固和強化企業(yè)文化能力就是一個必然的選擇。競爭者不能模仿或難以模仿的也就是企業(yè)文化，除此以外其他資源都可以模仿或得到。企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。因此，民營企業(yè)應塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠大的前景，才會擁有真正的實力，實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。有必要對民企如何改進人力資源管理，保持人力資源管理成果，獲取競爭優(yōu)勢等問題重新進行深入的分析，為提高民營企業(yè)競爭能力服務。企業(yè)文化是一個企業(yè)的DNA，是優(yōu)秀人力資源管理發(fā)展的成果。民營企業(yè)只有完善企業(yè)管理平臺、建立科學激勵機制、培育良好的企業(yè)文化，在企業(yè)設計、企業(yè)資本和企業(yè)能力進行卓有成效的建設，是民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，保持可持續(xù)發(fā)展的途徑，也是對建設和諧社會的最大貢獻。主要參考文獻 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