【正文】 沒(méi)有提高，反而對(duì)張總經(jīng)理的做法強(qiáng)烈不滿(mǎn)，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工，張總經(jīng)理陷入了困境。成功出于勤奮知識(shí)在于積累根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析張總經(jīng)理做法失敗的原因并提出對(duì)策建議。（P202204）成功出于勤奮知識(shí)在于積累第三篇：2002年4月自考現(xiàn)代管理學(xué)試題及答案2002年4月自考現(xiàn)代管理學(xué)試題及答案20041017 21:38:00中國(guó)自考網(wǎng)課程代碼：00107 第一部分 選擇題一、單項(xiàng)選擇題(本大題共30小題，每小題1分，共30分)在每小題列出的四個(gè)選項(xiàng)中只有一個(gè)選項(xiàng)是符合題目要求的，請(qǐng)將正確選項(xiàng)前的字母填在題后的括號(hào)內(nèi)。，需要一個(gè)時(shí)間過(guò)程，這表明管理學(xué)是一門(mén)() ，作為獨(dú)立的實(shí)體要素的是() ，人的最低層需要是() ，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)客觀地分析企業(yè)內(nèi)外條件，有意識(shí)地采取措施，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為() () () ，表現(xiàn)為一種權(quán)力支配關(guān)系的是() “壓制個(gè)人目標(biāo)，使組織目標(biāo)凌駕于個(gè)人目標(biāo)之上”特征的是() () () () 、使用和調(diào)配人員的基本依據(jù)是() () 、由下而上的定期報(bào)表等在管理信息類(lèi)型中屬于() ，信息的輸出形式是()、磁盤(pán) 、圖形（像）、檔案 、卡片 ，支出管理的最基本內(nèi)容是() ，以會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表等會(huì)計(jì)資料為對(duì)象進(jìn)行檢查的方法被稱(chēng)為() ，根據(jù)決策目標(biāo)的要求尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑是() 、途徑、手段和措施的決策是() ，計(jì)劃目標(biāo)是管理活動(dòng)的() ，計(jì)劃起戰(zhàn)略性、調(diào)節(jié)性、政策性作用，一般多運(yùn)用() () () ，具有主體廣泛性特點(diǎn)的是() 、人員之間建立相互協(xié)作和主動(dòng)配合的良好關(guān)系，有效利用各種資源，以實(shí)現(xiàn)共同預(yù)期目標(biāo)的活動(dòng)是() 麥克利蘭關(guān)于人的自我實(shí)現(xiàn)的需要理論，如果一個(gè)人希望控制向上和向下的信息渠道以便對(duì)他人施加影響，那就表明他是一個(gè)() ，管理人員對(duì)當(dāng)前的實(shí)際工作是否符合計(jì)劃而進(jìn)行測(cè)定并促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，被稱(chēng)為() () ，關(guān)系到組織的輸入和輸出的動(dòng)力問(wèn)題的環(huán)境因素是() () 二、多項(xiàng)選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)在每小題列出的五個(gè)選項(xiàng)中有二至五個(gè)選項(xiàng)是符合題目要求的，請(qǐng)將正確選項(xiàng)前的字母填在題后的括號(hào)內(nèi)。多選、少選、錯(cuò)選均無(wú)分。，企業(yè)管理活動(dòng)的內(nèi)容包括() () () () ，創(chuàng)新管理的成果與維持管理的成果相比較的特征是() 第二部分 非選擇題三、簡(jiǎn)答題(本大題共5小題，每小題6分，共30分)。四、論述題(本大題共3小題，每小題10分，共30分)，談?wù)劰芾碓谏鐣?huì)發(fā)展中的作用。參考答案一、單項(xiàng)選擇題(本大題共30小題，每小題1分，共30分) 二、多項(xiàng)選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分) 三、簡(jiǎn)答題(本大題共5小題，每小題6分，共30分)36.(1)企業(yè)職工都是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)的成員；(2)勞動(dòng)生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度及其人際關(guān)系狀況；(3)企業(yè)中存在著非正式組織。37.(1)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要具有針對(duì)性和可操作性；(2)考評(píng)原則要具有一致性和可靠性；(3)考評(píng)工作要具有民主性和透明度。38.(1)計(jì)劃工作機(jī)構(gòu)隸屬于各級(jí)管理系統(tǒng)的決策機(jī)關(guān)，并接受決策機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和制約；(2)計(jì)劃工作必須建立嚴(yán)格、科學(xué)的論證制度；(3)計(jì)劃工作部門(mén)制定出來(lái)的計(jì)劃要經(jīng)過(guò)決策機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)；(4)下級(jí)計(jì)劃部門(mén)必須接受上級(jí)計(jì)劃部門(mén)的指導(dǎo)。39.(1)決策是有意識(shí)，有目的的活動(dòng)；(2)決策是多種方案的選擇；(3)決策必須著眼于未來(lái)。，就是保證系統(tǒng)的活動(dòng)順利進(jìn)行，使系統(tǒng)生命得以延續(xù)。所謂創(chuàng)新，就是通過(guò)創(chuàng)造與改革達(dá)到更高目標(biāo)的創(chuàng)造性活動(dòng)。維持與創(chuàng)新都是管理的基本職能，它們相互聯(lián)系、不可或缺。創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果，創(chuàng)新則為更高層次上的維持提供了依托和框架。四、論述題(本大題共3小題，每小題10分，共30分)41.(1)管理是維系人類(lèi)正常社會(huì)生活的條件；(2)管理是社會(huì)資源有效配置的手段；(3)管理是社會(huì)生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)；(4)管理是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的保證，還能創(chuàng)造出新的生產(chǎn)力。42.(1)力求維持最少的部門(mén)，這是精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)的要求；(2)部門(mén)劃分應(yīng)有彈性，不可僵化，應(yīng)當(dāng)隨著業(yè)務(wù)需要而增減；(3)必要的職能均應(yīng)俱備，以確保管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(4)各部門(mén)職務(wù)的指派應(yīng)達(dá)到平衡，避免忙閑不均和工作量分?jǐn)偛痪?3.(1)協(xié)調(diào)是管理專(zhuān)業(yè)化的最基本要求，是群體活動(dòng)的基本要求；(2)管理主體之間所以能夠協(xié)調(diào)，不僅在于他們有著共同的目標(biāo)、利益、價(jià)值追求和穩(wěn)定的人際關(guān)系等，而且在于他們之間存在著需要的相互滿(mǎn)足。百《管理學(xué)基礎(chǔ)》目標(biāo)管理案例分析 作者：未知來(lái)源：本站原創(chuàng)發(fā)布日期：2005112 案例1 德魯克對(duì)馬獅公司的分析英國(guó)馬獅公司。這家公司的前身建于1884年，當(dāng)初只是一家一元便利店，專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售價(jià)格為一個(gè)便士的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。1924年公司總裁西蒙馬克斯去美國(guó)實(shí)地考察了百貨商店的運(yùn)作情況（不是那個(gè)偉大的卡爾馬克思），回來(lái)后對(duì)馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標(biāo)定為社會(huì)革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。由此造就了馬獅公司的增長(zhǎng)奇跡。▲肩負(fù)社會(huì)革命重任看起來(lái)很奇怪，一家百貨商店應(yīng)該肩負(fù)什么社會(huì)革命的重任。原來(lái)，他所說(shuō)的社會(huì)革命是和英國(guó)當(dāng)時(shí)的社會(huì)現(xiàn)實(shí)緊密相連的，當(dāng)時(shí)，人的階級(jí)屬性靠穿著來(lái)區(qū)分。上流社會(huì)的人穿著時(shí)髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價(jià)廉的衣物來(lái)突破社會(huì)的階級(jí)壁壘。德魯克認(rèn)為，這一決定意味著企業(yè)的目的是理解和滿(mǎn)足社會(huì)的終極要求，如果它真這么做了，它就會(huì)成長(zhǎng)，會(huì)變得繁榮昌盛。德魯克認(rèn)為，這正是馬獅公司成功的秘訣所在。企業(yè)必須不斷努力去理解它的客戶(hù)需求的變化，并從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)滿(mǎn)足它們。這就是他所說(shuō)的“創(chuàng)造顧客”，創(chuàng)造一種環(huán)境、創(chuàng)造一種產(chǎn)品，讓這種潛在的顧客成為現(xiàn)實(shí)的顧客?！_定不同領(lǐng)域的目標(biāo)馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，給出不同領(lǐng)域的目標(biāo)。比如，在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶(hù)定位為工人和低級(jí)職員，去了解他們的偏好、好惡以及在服裝方面的購(gòu)買(mǎi)力?！鴦?chuàng)新目標(biāo)它決定去開(kāi)發(fā)新的紡織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價(jià)服裝。為了確保提供的衣物的質(zhì)量，它成立了質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室。與此同時(shí)，它不斷開(kāi)發(fā)新款服裝。最關(guān)鍵的，是對(duì)客戶(hù)開(kāi)展調(diào)查研究，了解他們對(duì)新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。這在那個(gè)時(shí)代也是一項(xiàng)創(chuàng)新。▲人力組織要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個(gè)合適的組織，這個(gè)組織應(yīng)該包括不同種類(lèi)的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。它特別注意招募、培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。他們認(rèn)為，管理是任何組織的關(guān)鍵要素。其中，它的人事管理很出名。它們是第一家委派女性經(jīng)理人來(lái)管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對(duì)事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，工作十分愉快。所有這些都使銷(xiāo)售額得到了大幅提升?！镔|(zhì)和財(cái)務(wù)資源要明確物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源方面的目標(biāo)。它非常注意原材料的采購(gòu)，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。他們覺(jué)得，要充分利用空間，必須關(guān)注細(xì)枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈、整潔，同時(shí)又要便于搬動(dòng)?！?jiǎn)化控制零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時(shí)更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。總裁馬克斯偶然去一家商店訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無(wú)謂的案頭工作。存貨的確認(rèn)被代之以簡(jiǎn)單的實(shí)物確認(rèn)。這是一項(xiàng)大膽和富有想象力的創(chuàng)新。它讓員工擺脫了案頭工作，極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿(mǎn)的熱情投入到了工作當(dāng)中，把以前用在案頭工作的時(shí)間花在改善客戶(hù)服務(wù)身上。自然，銷(xiāo)售額迅速攀升?！a(chǎn)力評(píng)估生產(chǎn)力是對(duì)組織績(jī)效的真實(shí)檢測(cè)，它是管理競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)指數(shù)。它最初是采用美國(guó)通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來(lái)他們采用了一個(gè)自己的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷(xiāo)售面積的銷(xiāo)售額。我們知道，銷(xiāo)售面積是零售商店的限制性因素，他們這樣一種衡量生產(chǎn)力的手段，既簡(jiǎn)單也有價(jià)值。它的計(jì)算也一目了然。為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶(hù)服務(wù)。▲利潤(rùn)要求它沒(méi)有利潤(rùn)要求！馬獅公司沒(méi)有計(jì)劃要達(dá)到任何特定的利潤(rùn)目標(biāo)，但最后還是取得了很高的利潤(rùn)率。利潤(rùn)對(duì)任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。誰(shuí)都知道。但德魯克反復(fù)重申，利潤(rùn)不是企業(yè)的首要目標(biāo)。目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤(rùn)，利潤(rùn)只是績(jī)效的副產(chǎn)品。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價(jià)格適中的產(chǎn)品，利潤(rùn)就會(huì)源源而來(lái)?！鐣?huì)責(zé)任目標(biāo)管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對(duì)責(zé)任采取了更廣的視角。和很多大公司的通行做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點(diǎn)，而是特別注重它的供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長(zhǎng)，還幫助他們。結(jié)果證明這是一個(gè)非常好的政策，它能夠確保質(zhì)量?jī)?yōu)異的原材料的正常供應(yīng)。這就是通過(guò)德魯克講出來(lái)德管理故事?？纯磳?duì)你有沒(méi)有什么啟發(fā)？再來(lái)看看我們的企業(yè)，青島海爾是一家很成功的企業(yè)。青島海爾的張瑞敏就說(shuō)過(guò)：“我想無(wú)論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步。我覺(jué)得，他如果做不到這一點(diǎn)，他就不會(huì)有今天這么大的發(fā)展。目前，很多企業(yè)目標(biāo)已融入了社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容。比如，環(huán)境保護(hù)、公益事業(yè)，等等。在現(xiàn)代社會(huì)，傳統(tǒng)的利己主義受到社會(huì)的批評(píng)。很多企業(yè)為了保持自己在公眾中的良好形象，拿出自己所賺利潤(rùn)的一部分，為社會(huì)做出一定的貢獻(xiàn)。比如，香港大亨邵逸夫，年輕時(shí)一毛不拔，到了老年才大方起來(lái)，把他以前賺的錢(qián)大把大把捐出來(lái)了。又比如，美國(guó)埃克森石油公司，每年在環(huán)保方面的支出達(dá)數(shù)億美元。還設(shè)立了一個(gè)埃克森教育基金。管理學(xué)家羅賓斯曾經(jīng)對(duì)80家美國(guó)最大的企業(yè)作過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)每家公司設(shè)定的目標(biāo)數(shù)量都不一樣，從一個(gè)到十八個(gè)不等，平均五至六個(gè)。涉及較多的依次是：利潤(rùn)率、增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、社會(huì)責(zé)任、員工福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、多元化、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等。（P69表：是對(duì)一些大型企業(yè)所稱(chēng)目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果。）議題：結(jié)合案例和你看到的實(shí)際情況，想想看，企業(yè)的目標(biāo)到底應(yīng)該是什么？（提示：企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想或宗旨的具體化。成功的企業(yè)都是很有使命感的；企業(yè)目標(biāo)是多重的，盈利是最基本的，除此之外，還有其他目標(biāo)；企業(yè)目標(biāo)是有階段性的，有眼前的，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的。）案例2：某內(nèi)燃機(jī)零部件總廠的目標(biāo)管理該廠從1997年開(kāi)始在廠部和科室推行目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到各個(gè)分廠、車(chē)間和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的效益。該廠的目標(biāo)管理分三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制定階段 首先是總目標(biāo)的制訂：該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外內(nèi)燃機(jī)零部件市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，首先提出了幾條指導(dǎo)方針，他們叫作“三提高”、“三突破”的總方針?！叭岣摺?，是指提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)力；“三突破”是指在全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)占有率方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職代會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠下一的總目標(biāo)。然后是部門(mén)目標(biāo)的制定：這對(duì)總目標(biāo)的層層分解、層層落實(shí)。各部門(mén)的分目標(biāo)由各部門(mén)和廠部共同商定，先確定項(xiàng)目，再制定各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其制定的依據(jù)是總目標(biāo)和有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門(mén)的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值。各部門(mén)的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)（一般目標(biāo)）兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門(mén)主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門(mén)的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目。其中必考目標(biāo)一般控制在2—4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門(mén)以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論，由廠部批準(zhǔn)。最后是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)：部門(mén)的目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。(1)部門(mén)內(nèi)部小組(個(gè)人)的目標(biāo)管理，形式和要求與部門(mén)目標(biāo)制定相類(lèi)似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門(mén)自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。(2)部門(mén)目標(biāo)的分解是采用流程圖的方式進(jìn)行的，具體方法是：先把部門(mén)目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，再分解落實(shí)到車(chē)間、班組，再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要工作是這么三項(xiàng)：自我檢查、自我控制和自我管理目標(biāo)卡片經(jīng)廠部批準(zhǔn)后，一份存廠部，一份由制定單位自存。由于每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人們會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。加強(qiáng)績(jī)效考核雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，及時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠實(shí)行的是每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)考核的做法，有力地促進(jìn)了責(zé)任的落實(shí)。重視信息反饋為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：(1)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門(mén)發(fā)生工作糾紛時(shí)，總廠管理部門(mén)就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門(mén)之間不