顧問式銷售技巧探討59頁銷售策略營銷策劃-文庫吧
2025-04-09 13:42 本頁面
【正文】 Qualify的五個要素： ?是否有需求 ?是否有足夠的預(yù)算 ?時間是否在三個月內(nèi)、半年內(nèi)、一年內(nèi) ?企業(yè)文化：企業(yè)是否對管理咨詢有正確的認(rèn)識 ?企業(yè)變革：企業(yè)是否正在進(jìn)行變革 19 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 Broadmind Consulting 三、大客戶拓展策略與銷售計(jì)劃 20 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 Broadmind Consulting 大客戶基本需求分析 有形 無形 立即 長遠(yuǎn) 創(chuàng)造價值 解決問題 決策性 管理性 操作性 顯性需求 隱性需求 ?建設(shè)計(jì)劃 ?政策方向 ?規(guī)劃中項(xiàng)目 ?潛在問題 /損失 ?決策者壓力 /威脅 ?競爭驅(qū)動因素 21 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 Broadmind Consulting 面對不同對象包裝不同賣點(diǎn) （不同層次的需求滿足） 需求 /動機(jī) 賣點(diǎn) /訴求 利益 /價值 決策者 維護(hù)者 使用者 22 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 Broadmind Consulting 需求與解決方案之關(guān)系 拓展策略 需求 /動機(jī) 解決方案特色 客戶效益 /量化價值 優(yōu)先順序 下套 方案架構(gòu) 準(zhǔn)確 價值訴求點(diǎn) 客戶需求優(yōu)先順序與層次 決策模式分析 特色及競爭訴求包裝 目標(biāo)客戶拓展策略 解決方案特色 差異化特色 層次 23 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 Broadmind Consulting 決策模式分析 （ 1）客戶組織圖解析 時間 評估者 決策者 影響者 核準(zhǔn)者 使用者 支持者 反對者 拜訪目的 行動計(jì)劃 預(yù)期結(jié)果 銷 售 策 略 與 銷 售 計(jì) 劃 24 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 Broadmind Consulting （ 2）決策分析原則 1）區(qū)分決策者、使用者的角色及其決策的影響力 2）了解授權(quán)架構(gòu)（直接探測及間接查訪） 3）了解決策流程及其瓶頸 4）發(fā)覺潛在抗拒力量（受害者？） 5）了解最終決策者的周圍潛在影響力 6）分析部門間的彼此利害關(guān)系 7）選定潛在內(nèi)部銷售員 8）潛在黑馬及魚翁得利者？ 25 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 Broadmind Consulting 銷售與營銷管理基本架構(gòu) 知己 知彼 需求 價值 知他 競合 選擇 優(yōu)勢分析 資源整合 決策分析 需求與 競爭分析 營 銷 管 理 26 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 Broadmind Consulting 咨詢銷售路線圖 發(fā)現(xiàn)線索 基本判斷 高層見面 高層次 /規(guī)模講課 調(diào)研 方案設(shè)計(jì) 講方案 標(biāo)書制作 案例考察 IT規(guī)劃 談判 簽約 系列講座 鞏固優(yōu)勢 重點(diǎn) 搞定，絕對關(guān)鍵 盡量少犯錯誤，保持優(yōu)勢 路徑 目標(biāo) 指標(biāo) 責(zé)任人 pipeline qualified 建立好感進(jìn)一步qualify 設(shè)計(jì)路徑 建立優(yōu)勢 確定優(yōu)勢 利潤 /立項(xiàng) /預(yù)算 /競爭對手 /決策人及狀態(tài) /影響因素 /決策程序 董事長 總經(jīng)理 主管副總 董事長 總經(jīng)理 主管副總 董事長 總經(jīng)理 主管副總 直接主管 董事長 總經(jīng)理 主管副總 直接主管 市場 /銷售 總監(jiān) 總監(jiān)及以上 總監(jiān)或?qū)＜? 銷售或總監(jiān) 專家或高級以上顧問或總監(jiān) 建立內(nèi)線 內(nèi)線反饋 27 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 Broadmind Consulting ?潛在競爭者： ?競爭者之銷售目標(biāo)： ?競爭者之優(yōu)劣勢： ?可能采行之策略： ?可能提供之價值： ?可能之相應(yīng)策略： — 直接面對：（以什么差異價值） — 影響購買及決策條件： — 部分切割（蠶食法則）： — 拖延決策： — 關(guān)系運(yùn)作： — 市場犧牲策略： 預(yù)先模擬競爭者之銷售策略 28 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 Broadmind Consulting 銷售策略與兵法（反敗為勝的案例分析） 產(chǎn)品供應(yīng)商 競爭對手 A方 客戶 銷售：推薦IBM、高維、臺灣某 IBM、高維、臺灣、國外汽車行業(yè)等十一家 聯(lián)合其他沒進(jìn)入前三名的公司 聯(lián)合廠商的上級 第二輪選型，更換負(fù)責(zé)人；第一輪 A方出局 策略： 針對反對 A方的銷售員 ……與他上級結(jié)盟，搬倒他 IBM：國際、大、有經(jīng)驗(yàn) 高維：單純技術(shù)、有案例 臺灣：技術(shù)、案例 優(yōu)勢都是劣勢 BPR+ERP— 崗位、績效 精細(xì)化管理 日本模式（他們目標(biāo)） 類比公司成長文化上與客戶一致 特點(diǎn)：務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、民主、集中 負(fù)責(zé)人：成功企業(yè)家 自信、強(qiáng)勢 案例背景 顧問：失敗的地方 顧問：一汽 SAP經(jīng)驗(yàn)、德國博士 與顧問充分溝通 和廠商是競爭對手，初次合作。 從來沒有自動車行業(yè)經(jīng)驗(yàn) 新業(yè)務(wù) 第一次碰到 IBM 國際品牌 —— 喜大、輕小 價格 —— 高 內(nèi)部決策 —— 效率低 軟硬件一體化服務(wù) 與聯(lián)想品牌聯(lián)動 弱點(diǎn)： IBM強(qiáng)勢的對我的風(fēng)險 利用：企業(yè)家的自信 除了顧問講，沒有任何關(guān)懷 總經(jīng)理帶病講課 全國巡講 國家經(jīng)貿(mào)委 520培訓(xùn) 總會計(jì)師：反復(fù) 制造、倉庫
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