【正文】 中生存和發(fā)展，就必須具有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、資金和市場(chǎng)營銷等諸多方面，而分銷渠道是企業(yè)市場(chǎng)營銷的重要組成部分。分銷渠道的優(yōu)勢(shì)包括以下幾方面： 1．成本優(yōu)勢(shì) 在分銷渠道中，每條渠道及成員的選定與布局，都是根據(jù)其所針對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)的需求特點(diǎn)、需求潛力及盈利規(guī)模而進(jìn)行的。每一條渠道及成員都對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的規(guī)模具有敏感性，并采取相應(yīng)的成本行為，從而獲得該渠道的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。隨著渠道規(guī)模的擴(kuò)大，還可以隨之提高信息服務(wù)和物流基礎(chǔ)設(shè)施的利用效率。 分銷渠道是利用生產(chǎn)商、中間商和消費(fèi)者之間存在的縱向聯(lián)系，并使之協(xié)調(diào)和最優(yōu)化而形成的。由于渠道成員在某種程度上是屬于同一利益的共同體，因而，可以對(duì)渠道內(nèi)的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和優(yōu)化，從而降低分銷渠道成本，獲得成本優(yōu)勢(shì)。 分 銷渠道可以是若干企業(yè)資源共享的開放系統(tǒng)，通過渠道資源的共享，可以極大地提高分銷渠道的運(yùn)作效率，從而降低成本，提高收益。 2．獨(dú)特性優(yōu)勢(shì) 分銷渠道可以從多方面為企業(yè)帶來獨(dú)特性優(yōu)勢(shì)。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 （ 1）分銷渠道效率的獨(dú)特性。分銷渠道通過渠道成員合理的分工協(xié)作、產(chǎn)權(quán)控制、管理支持等多種形式，來強(qiáng)化成員間的交易關(guān)系，以簡(jiǎn)化商品交易過程中交易次數(shù)和交易程序，提高產(chǎn)品分銷的速度。 （ 2）分銷渠道滿足客戶需求的獨(dú)特性。分銷渠道中每一成員、每一條渠道的設(shè)計(jì)，都是依據(jù)特定的客戶需求而定的。各個(gè)成員、各條渠道，根據(jù)客戶需求 而形成合理的分工協(xié)作關(guān)系，以便能夠針對(duì)不同客戶的需求、不同的細(xì)分市場(chǎng)供應(yīng)和分銷商品，從而使各種具有不同需求的消費(fèi)者都能及時(shí)滿意地獲得其所需的商品。 （ 3）分銷渠道組織形態(tài)的獨(dú)特性。分銷渠道在其實(shí)際運(yùn)行過程中，可以運(yùn)用包括產(chǎn)權(quán)、契約、管理以及橫向聯(lián)合乃至人際關(guān)系等多種形式和手段，來強(qiáng)化和聯(lián)結(jié)渠道成員間的交易關(guān)系，使之長期化，從而使分銷渠道的組織形態(tài)多樣化。另外，分銷渠道的組織形態(tài)，應(yīng)隨著企業(yè)自身和市場(chǎng)環(huán)境的變化，而不斷進(jìn)行調(diào)整和變革，最終達(dá)到有效分銷商品、滿足客戶需求的目的。 3．創(chuàng)新優(yōu)勢(shì) 隨著信 息技術(shù)的發(fā)展和分銷渠道領(lǐng)域概念的創(chuàng)新，分銷渠道的創(chuàng)新實(shí)例已經(jīng)不僅出現(xiàn)在新興產(chǎn)業(yè)，也出現(xiàn)在許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。例如壽險(xiǎn)是一個(gè)推銷難度很大的產(chǎn)品，傳統(tǒng)的壽險(xiǎn)公司需要業(yè)務(wù)員與客戶進(jìn)行大量的面對(duì)面的解釋和確認(rèn)，而一家名為 “Veritas”的快速增長的保險(xiǎn)公司，則通過在媒體上登廣告得到咨詢電話，再通過低成本的電話銷售代理把壽險(xiǎn)訂單歸類，實(shí)現(xiàn)了壽險(xiǎn)領(lǐng)域的渠道創(chuàng)新。 總之，企業(yè)應(yīng)該不斷挖掘分銷渠道的潛力，充分發(fā)揮分銷渠道的優(yōu)勢(shì)，從而提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 9 牢記要點(diǎn) 分銷渠道的優(yōu)勢(shì)主要包括： _ 成本優(yōu) 勢(shì) _ 獨(dú)特性優(yōu)勢(shì) 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 _ 創(chuàng)新優(yōu)勢(shì) 固特異輪胎的生產(chǎn)商通過其強(qiáng)大的固特異獨(dú)立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)獨(dú)家銷售備用輪胎已有 60 多年的歷史，固特異和它的 2 500 家經(jīng)銷商都從中受益，經(jīng)銷商們擁有享有盛譽(yù)的固特異輪胎產(chǎn)品獨(dú)家銷售權(quán)。但是，到了 1992 年，固特異開始打破傳統(tǒng)，宣布它將通過西爾斯公司的汽車中心銷售固特異牌輪胎。無疑，這是對(duì)固特異原有經(jīng)銷商們的一次沉重打擊，因?yàn)檫@使他們處于和零售商巨人西爾斯公司直接競(jìng)爭(zhēng)的地位。 固特異輪胎銷售系統(tǒng)之所以發(fā)生這么大的變化，是有好幾個(gè)因素造成的。上世紀(jì) 80 年代末期，大規(guī)模的 國際合并浪潮重組了輪胎行業(yè)，最后只剩下了 4 個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。即日本的橋石（ Bridgestone）公司兼并了凡士通（ Firestone）公司，德國的大陸公司（ Continental）收購了通用輪胎公司（ General Tire），意大利派利公司（ Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（ Armstrong），還有法國的米其林（ Michelin）公司兼并了UG 公司（ Uniroyal Goodrich）。 60 年來一直位居世界輪胎制造業(yè)老大的固特異公司已經(jīng)落在米其林公司之后而屈居第二。作為惟一幸存的一家美國輪胎公司，固特異發(fā) 現(xiàn)它在與強(qiáng)大的、新近補(bǔ)充了能量的國際競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪美國市場(chǎng)份額時(shí)已不能再像對(duì)付國內(nèi)較小的競(jìng)爭(zhēng)者那樣隨心所欲了。 雪上加霜的是，消費(fèi)者對(duì)怎樣及到哪兒購買輪胎的觀點(diǎn)正在發(fā)生變化。與以前相比，買輪胎更具沖動(dòng)性，并且原先在意價(jià)值的輪胎購買者越來越多地從更便宜的多品牌折扣商店、百貨商店和倉庫俱樂部中購買輪胎。這些商店所占有的市場(chǎng)份額在過去 5年中增長了 30%，而輪胎經(jīng)銷商的市場(chǎng)份額卻下降了 4%。消費(fèi)者購買方式的轉(zhuǎn)變也給經(jīng)銷商造成了很多問題。盡管固特異為其經(jīng)銷商提供了充足的各類溢價(jià)輪胎產(chǎn)品，但是卻沒有提供更多滿足消費(fèi)者需 求的低價(jià)輪胎。進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代，固特異這座大廈開始坍塌。盡管在美國它仍位居第一，但是它在美國備用輪胎市場(chǎng)中的份額在 5 年之內(nèi)便下降了 3%。在與持久的經(jīng)濟(jì)衰退和來自米其林公司和橋石公司的各種價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的搏斗中，固特異公司產(chǎn)生了自大蕭條以來的第一個(gè)虧損年，因此急需補(bǔ)救辦法。 20世紀(jì) 90 年代初，公司成立了新的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，由斯坦利 高特（ Stanley Gault）率領(lǐng)。高特是一位神奇的經(jīng)理將才，曾經(jīng)把魯伯梅德（ Rubbermaid）公司從俄亥俄州一家萎靡不振的橡膠公司一舉改造為美國最受尊崇的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。 高特在改革固特異笨重陳舊的銷售系統(tǒng)方面幾乎沒有浪費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間。除 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 了在西爾斯銷售它的輪胎外，還在沃爾瑪連鎖店銷售自己的產(chǎn)品。市場(chǎng)調(diào)查表明， 4個(gè)沃爾瑪顧客中有一個(gè)是潛在固特異輪胎購買者，并且這些購買者來自獨(dú)立經(jīng)銷商不可能進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)。公司還開始大張旗鼓地經(jīng)營新的私營品牌業(yè)務(wù)。它的凱利 —斯普林菲爾德部門很快便簽署了一筆通過沃爾瑪連鎖店銷售私營品牌輪胎的協(xié)議，并且和凱馬特連鎖店、 MW公司（ Montgomery Ward）達(dá)成了協(xié)議，它甚至和倉庫俱樂部也簽署了協(xié)議。除此之外，固特異還積極探索其他新的銷售方式，例如，它 曾經(jīng)用一種直接、快速服務(wù)的折扣店概念 “公平輪胎 ”來抵擋低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻。再者，固特異還向選中的幾個(gè)美國城市中的零售商出售輪胎。 市場(chǎng)營銷、銷售以及相關(guān)變革使固特異公司重新進(jìn)入良性運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。在高特領(lǐng)導(dǎo)下的第一年，固特異的銷售量和利潤直線上升，市場(chǎng)份額增加了 1%，股票價(jià)格翻了 4 番。到了 1993 年和 1994 年，固特異創(chuàng)造的利潤比它 9 個(gè)直接競(jìng)爭(zhēng)者的利潤總和還多。拓展銷售系統(tǒng)成了固特異公司的一個(gè)重要的促進(jìn)因素，例如，西爾斯公司獨(dú)自控制著 10%的美國備用輪胎市場(chǎng)，對(duì)固特異公司來說，只要在西爾斯輪胎業(yè)務(wù)中占20%便意 味著每年可多售 300 萬只輪胎，足以挽回公司先前丟失掉的一半以上的市場(chǎng)份額。分銷渠道的創(chuàng)新為固特異帶來了新的生機(jī)。 . 實(shí)踐練習(xí) 請(qǐng)您做下面的實(shí)踐練習(xí)題： 請(qǐng)您列舉出三個(gè)讓您記憶深刻的成功的分銷渠道的案例，并請(qǐng)您描述它們各自的優(yōu)勢(shì)。 向您推薦 關(guān)于這方面的學(xué)習(xí)資源有很多，例如： ?《成功分銷渠道管理》，馬克態(tài)主編，中國國際廣播出版社，20xx 年。 ?《分銷渠道管理》，馮麗云編著，經(jīng)濟(jì)管理出版社， 20xx 年。 技能點(diǎn) 4 如何制定分銷渠道戰(zhàn)略 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 主 題 詞 分銷渠道管理 戰(zhàn)略和政策 戰(zhàn)略制定 適用情景 當(dāng)企業(yè)需要制定分銷渠道戰(zhàn)略時(shí)，查看此技能。 7 技能描述 企業(yè)制定分銷渠道戰(zhàn)略，是在企業(yè)已經(jīng)確定了總體戰(zhàn)略和市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的前提下進(jìn)行的。分銷渠道戰(zhàn)略必須適應(yīng)不斷變化的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境，因而制定分銷渠道戰(zhàn)略時(shí)必須有效地聯(lián)系經(jīng)營環(huán)境。那么，如何制定分銷渠道戰(zhàn)略呢？可以由以下四步來完成： 1．分析渠道形勢(shì) 制定分銷渠道戰(zhàn)略，首先要分析渠道形勢(shì)：一方面要分析企業(yè)現(xiàn)有渠道的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，比較企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在物流、市場(chǎng)覆蓋率和運(yùn)營成本等方面的差別；另一方面要分析渠道環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威 脅，了解環(huán)境中每條渠道的相對(duì)獲利能力、渠道種類的增長速度和市場(chǎng)覆蓋率等，了解客戶購買方式可能的變化、渠道的新進(jìn)入者、渠道變化趨勢(shì)等。 2．確定渠道目標(biāo) 通過分析渠道形勢(shì)，企業(yè)已經(jīng)對(duì)自身和環(huán)境有了一定的認(rèn)識(shí)，下一步就是確定渠道目標(biāo)。不同的企業(yè)有不同的分銷渠道目標(biāo)，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段也有可能有不同的分銷渠道目標(biāo)。有些企業(yè)的分銷渠道目標(biāo)是追求一個(gè)較大的市場(chǎng)覆蓋率，而有些企業(yè)的分銷渠道目標(biāo)是追求很強(qiáng)的獲利能力。不同的分銷渠道目標(biāo)，將會(huì)影響分銷渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。渠道目標(biāo)的確定要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，與企業(yè)發(fā) 展規(guī)劃和營銷目標(biāo)保持一致，并要有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 3．制定渠道戰(zhàn)略 制定渠道戰(zhàn)略要從客戶需求的角度出發(fā)，分析渠道所提供的各種服務(wù)項(xiàng)目對(duì)客戶價(jià)值的貢獻(xiàn)，并關(guān)注客戶處于哪些細(xì)分市場(chǎng)，不同細(xì)分市場(chǎng)上的客戶有哪些差別，不同客戶對(duì)不同渠道有什么樣的選擇。企業(yè)應(yīng)在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上，建立起合理的分銷渠道體系，取得服務(wù)差別化或低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 分銷渠道戰(zhàn)略作為基層作業(yè)戰(zhàn)略的一部分，包括渠道的使命、渠道目標(biāo)體系、總體行動(dòng)計(jì)劃和控制措施等。 （ 1）從渠道的使命來看，分銷渠道戰(zhàn)略就是要貫徹和 支持市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略和企業(yè)的總體戰(zhàn)略。 （ 2）從渠道目標(biāo)體系來看，分銷渠道戰(zhàn)略就是以盡量快的速度、盡量低的成本，將一定的產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給客戶，創(chuàng)造盡可能多的客戶讓渡價(jià)值。 （ 3）從具體的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃來看，分銷渠道戰(zhàn)略需要結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品和所處市場(chǎng)的實(shí)際情況以及現(xiàn)有可能采用的渠道來制定。 （ 4）從控制措施來看，分銷渠道戰(zhàn)略還要給出控制渠道績效、化解渠道沖突和渠道整合的總原則。 4．評(píng)估渠道戰(zhàn)略 分銷渠道戰(zhàn)略是在一定的背景環(huán)境下制定出來的，有一定的時(shí)限性，因此，企業(yè)還需要對(duì)分銷渠道戰(zhàn)略在現(xiàn)實(shí)中的實(shí) 施效果進(jìn)行不斷的評(píng)估和調(diào)整。我們可以從以下幾方面進(jìn)行評(píng)估： （ 1）適應(yīng)性。必須確定提出的渠道戰(zhàn)略能否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn)，進(jìn)而使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)。 （ 2）可行性。必須判斷分銷渠道戰(zhàn)略在現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境下是否可行，例如，對(duì)于有些生產(chǎn)商，除了戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)略目標(biāo)的限制，還有缺乏合適中間商的限制。 （ 3）發(fā)展性。無論企業(yè)選擇何種分銷方式，都必須認(rèn)識(shí)到維持一成不變的渠道時(shí)間長了勢(shì)必會(huì)降低其靈活性。因此，必須確保設(shè)計(jì)的渠道能夠滿足公司期望提供的產(chǎn)品和服務(wù)的要求，能夠適應(yīng)新出現(xiàn)的技術(shù)。 （ 4）獨(dú)特性。如果 企業(yè)的分銷渠道戰(zhàn)略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效法和超越，那么，這樣的分銷渠道戰(zhàn)略就不能為企業(yè)提供實(shí)質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要做出及時(shí)的調(diào)整。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 總之，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該給予分銷渠道戰(zhàn)略的制定過程以足夠的重視。 9 牢記要點(diǎn) 制定分銷渠道戰(zhàn)略的基本步驟是： e 分析渠道形勢(shì) e 確定渠道目標(biāo) e 制定渠道戰(zhàn)略 e 評(píng)估渠道戰(zhàn)略 康師傅在通路（即渠道）上的特點(diǎn)是全面覆蓋，把全國劃為 1 500個(gè)小區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，要求每一個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪 80 個(gè)零售點(diǎn)，了解他們的銷售情況、需求狀況 ，并及時(shí)對(duì)他們的要求做出反饋。 “三年前，我們?cè)媾R著空前的壓力，根據(jù) AC 尼爾森的調(diào)查報(bào)告，當(dāng)時(shí)某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅距我們一步之遙，康師傅方便面是 ％的市場(chǎng)占有率，領(lǐng)先不到 2％的市場(chǎng)份額。 ”面對(duì)記者，康師傅控股有限公司方便事業(yè)群協(xié)理盧宗慶長舒了一口氣。 “1999年， 100 億新臺(tái)幣收購味全，擴(kuò)張過度帶來的資金鏈緊繃將頂新推至懸崖邊緣，我們很長時(shí)間沒有緩過勁來。 ”盧回憶說。 當(dāng)時(shí)，某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不失時(shí)機(jī)地 “趁火打劫 ”，將毛利降到 15％，而康師傅為了保持收益率，堅(jiān)持 30％～40％的毛利政策，眼睜睜看著市場(chǎng)份額大量流失 。不過，在盧眼里，某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)喪失了最好的追趕機(jī)會(huì)。幾年前，康師傅與對(duì)手的兩條市場(chǎng)份額曲線，曾瞬間擦身，卻又迅速分離。 “在今天的市場(chǎng)上，我們的份額是 32％，而某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有 14%。而且我們今年的目標(biāo)是兩者在出貨量指標(biāo)上要拉大到 3∶ 1。 ”盧說。 全通路深耕是康師傅的第一件利器。過去幾年中，康師傅至少已投資 4 000萬美元在通路布局上?？祹煾翟谥袊箨懛謻|南西北中五大片區(qū)，已有 300 多個(gè)營業(yè)點(diǎn)，近 5 000家經(jīng)銷商， 55萬個(gè)銷售點(diǎn)， 139個(gè)倉庫。 “1999年我們就發(fā)現(xiàn)了很多問題。中國內(nèi)地的環(huán)境一直在變，以 前是廠商想賣什么，消費(fèi)者就買 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 什么，所以當(dāng)時(shí)我們只要把貨交給大經(jīng)銷商去處理，就可以了。另外，那時(shí)市場(chǎng)環(huán)境也很寬松，都是小廠，競(jìng)爭(zhēng)不激烈。 ”盧回憶說。 20xx 年后，市場(chǎng)上 “一夜之間 ”已經(jīng)將 1 300 多家方便面企業(yè)淘汰了 1 000 家。 “另外一個(gè)重要原因是，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代型通路也在變革，產(chǎn)品好賣不好賣，更大程度上取決于產(chǎn)品本身的質(zhì)量與口味，并不需借助經(jīng)銷商的力量去打市場(chǎng)。 ”盧說。 “所以我們?cè)谕飞系呐?，每年都要更新，每一階段有每一階段不同的做法；先城市后外埠，先現(xiàn)代型通路再做傳統(tǒng)型外輔。城市里的每一個(gè)商店都能 送貨，確保多一點(diǎn)銷售機(jī)會(huì)。 ”盧認(rèn)為這個(gè)繁雜的 “手術(shù) ”直到 20xx 年底才徹底做完。 頂新集團(tuán)的生產(chǎn)布局規(guī)劃是，直徑 500公里內(nèi)要有一個(gè)方便面生產(chǎn)基地，把運(yùn)費(fèi)控制在銷售價(jià)格的 5％以內(nèi)，由此實(shí)現(xiàn)