【正文】 頭對格力中央空調的接納 ， 充分顯示了格力中央空調的優(yōu)勢已經(jīng)得到國內(nèi)外用戶的高度認可 。 ? 格力離心式大型中央空調進駐華潤萬家 二、縱向一體化戰(zhàn)略 ? 也稱為垂直一體化，指企業(yè)將原來可獨立 進行的、相互連續(xù)的經(jīng)濟活動組合起來成為一個整體。 ? 該戰(zhàn)略是 — 個非常重要的企業(yè)成長戰(zhàn)略 二、縱向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化與資源外取 —— 兩種完全相反的選擇 任何產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)都涉及到相當多的活動 。 從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售的過程 ， 被稱為縱向鏈條 。 對任何廠商來說 ，一個基本問題就是確定縱向鏈條中哪些活動應該自己完成 （ 縱向一體化 ） ， 哪些活動應該交給市場上的獨立廠商去完成 （ 市場交換 ） ， 這類問題亦被稱為 “ 生產(chǎn)或采購 ” 問題 。 ? 企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一 案例：日本與瑞士的手表業(yè) 縱向一體化的含義與形式 ? 前向一體化 （ 與產(chǎn)品流向相同 ） 是指一個企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產(chǎn)品銷售行業(yè) 。 1995年 7月 ， 美國迪斯尼公司宣布以 190億美元并購美國廣播公司 （ ABC） 的母公司 ， 成為當時全球最大的娛樂公司 。 ? 后向一體化 （ 與產(chǎn)品流向相反 ） 是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產(chǎn)行業(yè) 。 我國實行縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)較多 ，最典型的為鋼鐵企業(yè) 。 他們自營礦山或自建電廠 、 耐火材料廠 、 包裝材料廠等 ，用自產(chǎn)鋼材加工成門窗 、 家具等再出售 。 縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險 企業(yè)推行“縱向一體化”的目的 ? 加強企業(yè)對原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動； ? 增加各個業(yè)務活動階段的利潤。 ? 在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的。 縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險 縱向一體化的戰(zhàn)略 風險： （ 1） 弱化激勵效應 ,降低企業(yè)運作的效率 。 縱向一體化意味著通過固定的關系來進行購買與銷售 。 內(nèi)部交易減弱激勵 。 案例分析 我們以 GM的內(nèi)部供應商為例 。 一位 GM新產(chǎn)品的項目經(jīng)理不滿一個內(nèi)部供應商的報價 ——價格太高 ， 并且以前這個供應商發(fā)生過質量和交貨問題 。 但是 ， 這位經(jīng)理剛剛確定另外一家外部的投標人 ， 內(nèi)部供應商就跑到公司總部解釋 ， 這項零部件業(yè)務的損失 ， 會造成已經(jīng)供應給其它 GM產(chǎn)品的類似零部件的成本上升 。 因為會損失規(guī)模經(jīng)濟 ， 內(nèi)部供應商的生產(chǎn)能力會過剩 。 案例分析 在過去的幾十年里， GM在世界上擁有最高產(chǎn)量的同時，它的許多零部件供應部門的成本也是世界上最高的。 案例分析 市場能夠比內(nèi)部控制更好地改善績效。這個觀念成為 80年代以來一些大型縱向一體化企業(yè)進行調整的基礎。 ? 如 1991年 12月 IBM重組 。 重組的結果是 IBM被分割成 13個半獨立性質的單位 ， 每個單位各自擁有自己的帳簿 。 縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險 （ 2） 加大管理難度 需要的管理知識增加 （ 3） 加劇財務緊張 高固定成本和資金需求 縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險 （ 4） 降低經(jīng)營靈活性 （ 退出障礙大 ） —— 導致產(chǎn)品設計方面的局限性 —— 經(jīng)營方向的調整也更加困難 ， 增大了經(jīng)營風險 （ 5） 難以平衡生產(chǎn)能力 縱向一體化戰(zhàn)略的評價 ? 在 20世紀的 4060年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這時的“縱向一體化”模式是有效的。但是在 90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，“縱向一體化”模式則暴露出種種缺陷。 縱向一體化戰(zhàn)略的評價 (1)增加企業(yè)投資負擔 (2)承擔喪失市場時機的風險 (3)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動 案例分析 1996年 ， 某顧問機構指出 ， 通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放 ， 為它自己的公司生產(chǎn) 70%的零部件 ， 而福特公司只有 50%， 克萊斯勒只有 30%。 他們指出 ， 正是由于通用汽車公司的頑固做法 ， 不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力 。 通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司 ， 每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng) ， 它比福特公司多付出 440美元 ， 而比克萊斯勒公司多 600美元 ， 在市場競爭中始終處于劣勢 。 縱向一體化戰(zhàn)略的評價 (4)在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手 (5)增大企業(yè)的行業(yè)風險 縱向一體化的成功條件 ? 擁有核心能力和主導產(chǎn)品 ? 能形成足夠的規(guī)模 ? 資源不過分分散 ? 確保內(nèi)部效率，應適度引入市場化機制 資源外取 ? 鑒于縱向一體化的種種弊端，從 80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是“水平集成思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。 據(jù) 1996年的統(tǒng)計 ， 美國工業(yè)當年有 1 000多億美元的外包業(yè)務 。 資源外取 資源外取的形式： ? 工作外包 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定目標 。 ? 企業(yè)網(wǎng)絡：小企業(yè)之間的合作關系 。 ? 虛擬經(jīng)營 三、多元化戰(zhàn)略 ? 70年代興盛 又叫多元化經(jīng)營或多角化經(jīng)營 ， 最初是由著名戰(zhàn)略學家安索夫在 20世紀 50年代提出來的 ， 70年代曾風靡一時 ， 各國企業(yè)都爭先恐后地采用這一戰(zhàn)略 。 ? 爭議很多的一種戰(zhàn)略 ? 已成為大規(guī)模的國際化企業(yè)的一種主流選擇 ? 全球化浪潮的沖擊，使越來越多的中國企業(yè)站在多元化的十字路口。事實上，越來越多的企業(yè)開始放棄以前的單一化戰(zhàn)略，投向多元化的懷抱。這份名單包括：海爾、ＴＣＬ、美的、聯(lián)想、春蘭、創(chuàng)維、五糧液、藍星等。 謹慎面對企業(yè)多元化戰(zhàn)略 2023年，中國的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚言欲加入造車行列，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導等等一個個企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。從此之后，關于這些企業(yè)造車的報道不絕于耳，令人目不暇接。 在家電企業(yè)前幾次的多元化投資基礎之上，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士做出 “ 不樂觀 ” 的判斷，他們都在為家電企業(yè)此次多元化投資捏一把汗的同時，各種不利的消息接踵而來：車市從 003年至 004年持續(xù)低迷，原材料價格一再猛漲，宏觀調控帶來了進一步的銀根緊縮。 在隨之而來的更加嚴厲的質疑聲中 ， 許多造車的家電企業(yè)開始相繼宣布它們決定知難而退 ， 004年 8月波導率先放棄汽車生產(chǎn) ， 此前波導與南汽合資 ， 在無錫設立南汽無錫汽車廠 ， 利用南汽的原有資源生產(chǎn)小型轎車 。 005年初 ， 夏新電子也退出汽車業(yè) ， 此前其與南汽在南京組建合資企業(yè) ， 接手南京君達 SUV制造廠 ，但夏新一直沒有投入資金 。 接下來的企業(yè)便是堅持造車夢想時間最長的奧克斯 。 從表面上看 ， 造成奧克斯們退出造車行列的原因有許多 ， 一部分人認為正是因為車市低迷 、 原材料價格上漲 、 宏觀調控帶來的銀根緊縮以及汽車產(chǎn)業(yè)新政策。 “ 更深層的原因根本在于戰(zhàn)略缺失 。 ” 家電業(yè)著名專家羅清啟分析說 ， “ 我們的家電企業(yè)更像是一個浮躁的投機商人 ， 什么好賣就賣什么 ， 而缺乏長遠的戰(zhàn)略 。 ” 家電企業(yè)的多元化沖動由來已久 ， 從最早的試驗田PC開始 ， 直到后來的手機 、 地產(chǎn) 、 金融和最近的汽車投資 ， 每一個行業(yè)無不是當時最具有暴利的行業(yè) 。 家電主業(yè)的殘酷競爭和利潤壓力讓多元化沖動更加活躍 。在上世紀 90年代初 ， 家電企業(yè)初期的多元化投資集中在擴大產(chǎn)品經(jīng)營范圍 ， 而隨著家電主業(yè)的利潤越來越少 ， 這種多元化投資則越來越活躍 ， 也越來越與主業(yè)無關 。 003年家電造車聲勢浩大之時非常盛行一句話：“ 傻子都知道造車 ” ， 當時誰都認為造車賺大錢 ， 誰都希望借造車大賺一把