【正文】 的比例下降到 37%。 （四） 企業(yè)元樣化經(jīng)營實踐 多元化戰(zhàn)略是 20世紀(jì) 60年代風(fēng)靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。一個喪失了核心能力的企業(yè)，在市場上就不會再有競爭力，所以春都即使在其原來的主業(yè)經(jīng)營上，也是節(jié)節(jié)敗退，最終從市場上消失了。當(dāng)一個公司對自己的定位是什么都要做的時候，顯然它已經(jīng)完全了迷失了方向，已經(jīng)沒有什么核心能力可言。 春都的多元化 多元化戰(zhàn)略的一個主要的目的是為了加強企業(yè)的核心能力，從而提高企業(yè)的核心競爭力。即使大到海爾這樣的企業(yè)，在醫(yī)藥、手機、電腦等行業(yè)也并不是很成功的。 正是春都的這種多元化戰(zhàn)略使其走向了沒落。 春都在經(jīng)過幾年迅速的發(fā)展以后 ， 于 1998年開始實施多元化戰(zhàn)略 ， 先后兼并了洛陽食品公司等 11家企業(yè) ， 全資收購了鄭州群康制藥廠等6家企業(yè) ， 與此同時先后對河南思達(dá)科技等 24家企業(yè)參股或控股 。 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 (4)加劇人才缺口 （ 5） 增大競爭對手的數(shù)量和攻擊強度 （ 6）定位不明顯，認(rèn)知迷失 多角化的風(fēng)險：比想象的要糟 案例 充分利用資源 ？ 寶潔 ， 營銷大師 ， 1981年推廣一種桔汁 ， 92年停止 ， 2億美元安葬費 春都的多元化 1987年 8月，第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽誕生。 ? 學(xué)習(xí)費用較高 由于不熟悉而導(dǎo)致的低效率，以及由陌生到熟悉的機會損失，都構(gòu)成了較高的學(xué)習(xí)費用。 (2)加大管理難度。如 1993年可口可樂汽水銷售量以 4： 1壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者 7． 5％。 多角化的內(nèi)部誘因 （ 2） 目標(biāo)遠(yuǎn)大 現(xiàn)有經(jīng)營模式不足以實現(xiàn)目標(biāo) 挑戰(zhàn)自我 ， 二次創(chuàng)業(yè) 多角化的個人動機 ? 個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴大而上升 ? 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個人的成就感 ? 個人對企業(yè)的控制力 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略利益 (1)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 (2)分散經(jīng)營風(fēng)險 (3)增強競爭力 20世紀(jì) 90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。 ? 企業(yè)進(jìn)行多樣化是為了獲取整體優(yōu)勢。 外部誘因 （ 2） 高度的市場集中度 ? 少數(shù)企業(yè)具有絕對優(yōu)勢 其他企業(yè)面臨較大的成長阻力 可能同時都開展多樣化經(jīng)營 （ 3） 市場需求的多樣性和不確定性 ? 單一市場風(fēng)險較大 ， 多樣性則提供了機會 ? 減少經(jīng)營風(fēng)險 (二）采用多樣化的動機 （ 4） 擺脫反托拉斯法 /反壟斷法的約束 防止過度的產(chǎn)業(yè)集中 ? 企業(yè)則被迫改變成長方向 多角化的內(nèi)部誘因 （ 1） 充分利用剩余資源 /核心能力 ， 獲取范圍經(jīng)濟 ， 進(jìn)一步擴展能力和優(yōu)勢地位 范圍經(jīng)濟是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大而帶來的經(jīng)濟性 (聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨生產(chǎn)成本之和 )。 1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)。 例如： ? 自然資源采掘業(yè) ， 最典型的是煤礦企業(yè)； ? 比較優(yōu)勢變遷導(dǎo)致衰落的行業(yè)：先進(jìn)國家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)； ? 社會因素變化導(dǎo)致肯定衰敗的行業(yè) ， 最典型的是煙草業(yè) 。這是中國白酒行業(yè)“老大” —— 五糧液集團繼進(jìn)入制藥、酒精、果酒、塑膠加工、模具制造、印務(wù)、電子器材、運輸、外貿(mào)、汽車等市場后，多元化經(jīng)營的又一新嘗試。 (二）采用元樣化的動機 企業(yè)進(jìn)行多角化擴張的動機有多種 ，有些為了追求競爭優(yōu)勢 、 經(jīng)濟效益 ， 有些則純粹是個人動機 。 首鋼經(jīng)營范圍涉及鋼鐵、電子、船運、金融、機械等行業(yè)。 ? 技術(shù)相關(guān) 多樣化業(yè)務(wù)之間存在共同的或相近的技術(shù)基礎(chǔ) CANON： 光學(xué)影像 IBM：所有能沾上計算機的都經(jīng)營 （一）多樣化戰(zhàn)略的含義 、分類 ? 生產(chǎn)相關(guān) 多樣化業(yè)務(wù)之間可以使用共同或相近的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)施 GM：所有能用上 4個輪子的都生產(chǎn) ? 市場相關(guān) 多樣化業(yè)務(wù)之間有共同或相近的銷售渠道與組織 、 供貨渠道與組織 菲利普 莫利斯：香煙 +啤酒 （一）多 元 化戰(zhàn)略的含義 、分類 （ 2） 非相關(guān)多樣化 /非相關(guān)多元化 企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域 ，在與現(xiàn)有技術(shù) 、 市場 、 產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會 。 （一）多 元 化戰(zhàn)略的含義 、分類 含義 產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)涉及多個領(lǐng)域 ? 是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 看來 ， 波導(dǎo)擁有的是一顆追求刺激的心 。 該公司 07年虧損 ， 08年 1至 6月再度虧損 ，由此不得不黯然謝幕 ， 春蘭宣布退出其堅守 11年的汽車行業(yè) 。 2023年至 2023年前后 ， 春蘭“ 重卡 ” 一度殺入國內(nèi)同行前五名 ， 不料 “ 重卡 ” 行業(yè) 2023年風(fēng)云突變 ， 春蘭汽車好景不再 。 因此 ， 春蘭 “ 相中 ” 了汽車 ， 并于當(dāng)年斥 資收購了南京東風(fēng)汽車公司 ， 組建了春蘭汽車 。 1997年 ， 已連續(xù)多年位居空調(diào)業(yè) “ 老大 ” 的春蘭雖“ 皇位 ” 不保 ， 但仍是空調(diào)業(yè)的主流品牌 。 003年家電造車聲勢浩大之時非常盛行一句話：“ 傻子都知道造車 ” ， 當(dāng)時誰都認(rèn)為造車賺大錢 ， 誰都希望借造車大賺一把 。 家電主業(yè)的殘酷競爭和利潤壓力讓多元化沖動更加活躍 。 ” 家電業(yè)著名專家羅清啟分析說 ， “ 我們的家電企業(yè)更像是一個浮躁的投機商人 ， 什么好賣就賣什么 ， 而缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略 。 從表面上看 ， 造成奧克斯們退出造車行列的原因有許多 ， 一部分人認(rèn)為正是因為車市低迷 、 原材料價格上漲 、 宏觀調(diào)控帶來的銀根緊縮以及汽車產(chǎn)業(yè)新政策。 005年初 ， 夏新電子也退出汽車業(yè) ， 此前其與南汽在南京組建合資企業(yè) ， 接手南京君達(dá) SUV制造廠 ，但夏新一直沒有投入資金 。 在家電企業(yè)前幾次的多元化投資基礎(chǔ)之上，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士做出 “ 不樂觀 ” 的判斷，他們都在為家電企業(yè)此次多元化投資捏一把汗的同時，各種不利的消息接踵而來：車市從 003年至 004年持續(xù)低迷，原材料價格一再猛漲，宏觀調(diào)控帶來了進(jìn)一步的銀根緊縮。 謹(jǐn)慎面對企業(yè)多元化戰(zhàn)略 2023年，中國的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚言欲加入造車行列，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導(dǎo)等等一個個企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。事實上，越來越多的企業(yè)開始放棄以前的單一化戰(zhàn)略，投向多元化的懷抱。 ? 虛擬經(jīng)營 三、多元化戰(zhàn)略 ? 70年代興盛 又叫多元化經(jīng)營或多角化經(jīng)營 ， 最初是由著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在 20世紀(jì) 50年代提出來的 ， 70年代曾風(fēng)靡一時 ， 各國企業(yè)都爭先恐后地采用這一戰(zhàn)略 。 資源外取 資源外取的形式： ? 工作外包 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定目標(biāo) 。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。 通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司 ， 每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng) ， 它比福特公司多付出 440美元 ， 而比克萊斯勒公司多 600美元 ， 在市場競爭中始終處于劣勢 。 縱向一體化戰(zhàn)略的評價 (1)增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) (2)承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險 (3)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 案例分析 1996年 ， 某顧問機構(gòu)指出 ， 通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放 ， 為它自己的公司生產(chǎn) 70%的零部件 ， 而福特公司只有 50%， 克萊斯勒只有 30%。 縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風(fēng)險 （ 2） 加大管理難度 需要的管理知識增加 （ 3） 加劇財務(wù)緊張 高固定成本和資金需求 縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風(fēng)險 （ 4） 降低經(jīng)營靈活性 （ 退出障礙大 ） —— 導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計方面的局限性