【正文】 系，明確主導與協(xié)作關系? 避免職責不清，互相推諉q 盡可能 使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原則）? 完整的工作增加員工工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接重復q 剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動（減少事件流）? 使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應速度加快q 減少工作過程中的非工作時間? 工作過程的等待時間是一種浪費，盡可能的 并行 各部門工作q 建立工作過程監(jiān)督檢查機制? 只有工作的成果符合標準和要求，工作才告完成q 在流程運作中建立績效考核和激勵機制? 提供流程優(yōu)化、運行的約束和動力目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法xx流程改善研討xx過去的快銷業(yè)務模式，導致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績效不明確，缺乏流程體系運轉(zhuǎn)的基礎流程環(huán)境集團對區(qū)域公司管控力度不足人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才組織分工和職責不清晰權限不明確流程重心沒有明確的流程重心與關鍵控制點流程重心控制主要在區(qū)域公司與集團缺乏明確的流程接口流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績效無從談起流程績效1. 管控模式不清晰，集團對區(qū)域公司的管控要點不明，管控力度不足，集團層面的流程存在缺乏基礎2. 流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務運作流程3. 組織分工和職責不清，難以明確集團和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點分工配合4. 沒有績效目標指導約束，流程實施效果無法評估5. 沒有組織、人力資源保障流程的實施主要問題業(yè)務模式追求快速擴張的不合理運作而 xx目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)務進行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運作中的一系列問題投資決策流程?投資決策缺乏相關職能部門支持?投資決策缺乏相關研究和經(jīng)濟測算等功能性支持?決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用計劃預算流程?集團范圍內(nèi)的年度計劃預算缺失?估算過于粗略，概算缺失，項目預算流于形式且滯后?預算缺乏滾動修正，工作中也沒有按照預算執(zhí)行財務管控流程?集團無法及時準確獲取所需財務信息?集團對于下屬公司難以進行財務監(jiān)控和資金協(xié)調(diào)?預決算基礎和費用控制標準的缺失，審計目前僅限于帳面審計績效管理流程?績效指標缺失，缺乏量化指標?缺乏合理的績效考核制度和程序，考核流于形式?考核結果難以實施，績效與獎懲關聯(lián)不大戰(zhàn)略規(guī)劃流程?目前集團戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個人思考?設定了宏偉的戰(zhàn)略目標，缺乏實施手段和實施計劃支撐?戰(zhàn)略沒有滾動調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務流程具有一定的合理性，但沒有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負責人，輸入輸出，時間約定和部門配合等因素二十三、材料采購流程一、甲供材料應按合同內(nèi)容，并對照招標文件注明內(nèi)容，由采供部門負責采購。二、采供部門應根據(jù)工程進度制訂采購計劃，并隨工程進度變化及時調(diào)整。三、采購材料在符合技術規(guī)范的前提下，應多詢價、比價、遵循質(zhì)優(yōu)價廉的原則。四、采購方法 五萬元以下的材料采購，填制采購申請表，應由 3家以上（含 3家）的優(yōu)惠報價單，由采購部門擇優(yōu)確定采購單位，書面建議報公司主管領導批準。 五萬元以上的材料采購，要采用投標形式?jīng)Q定供貨單位。采供部門負責起草招標文件，其內(nèi)容應有質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、進度要求及給予優(yōu)惠的條件說明，經(jīng)總工程師批準后，將招標文件提供給投標人，投標人應具備經(jīng)濟實力和供貨能力，投標時有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。 甲供材料不論采購數(shù)量多少，均應簽訂合同或協(xié)議，經(jīng)辦人及主管領導簽字后加蓋公章或合同專用章。五、甲供材料現(xiàn)場驗收 由甲方現(xiàn)場工程對口管理員會同乙方進行驗收，核對無誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回單原件報甲方財務。甲、乙方如對材料質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量有異議時，要提出書面意見（或口頭說明）報總工程師協(xié)調(diào)處理。若不能按計劃時間供貸，采供人員應提前告知有關部門說明原因，以便采取應對措施。六、材料采購要嚴格控制數(shù)量，不能超購。合理占用采購資金按財務制度辦理貨款支付手續(xù) 說明文件間的配合，具有相關規(guī)定和權限合理性主要問題流程的不規(guī)范，帶來了 xx經(jīng)營運作各環(huán)節(jié)的一系列問題流程問題 經(jīng)營運作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題?流程不能體現(xiàn)各部門的配合，以及集團和區(qū)域公司的分工?流程各個節(jié)點的負責人不明確，缺乏權限支持?各個環(huán)節(jié)的輸入輸出沒有明確的約定，缺乏相關表格支持?流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒有時間約定?各項工作的展開沒有流程指導和約束，依靠個人關系和影響工作?流程混亂造成業(yè)務運作時職責不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況?區(qū)域公司向集團上報的材料達不到集團的要求影響進度?容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責任，缺乏明確的相關責任人?關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)進度難以把握和考核舉例 ?流程中沒有界定營銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，相關負責人以及制度約定的獎懲?流程中沒有界定產(chǎn)品研究職能，以及相關負責部門，負責人規(guī)劃需求與市場需求不匹配本次項目，凱捷與 xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結構，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎流程環(huán)境流程重心流程績效業(yè)務模式?價值取向： 規(guī)模擴張與投資效益并重?區(qū)域： 以長三角二三線城市為重心的 “ 1＋ N” 結構集約化布局?產(chǎn)品 ：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)?價值鏈 ：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同管控模式： 總部對下屬公司由簡單的服務職能轉(zhuǎn)向服務、監(jiān)督和管理職能運作模式 ：房地產(chǎn)子集團、區(qū)域公司和項目公司三級架構組織授權： 集團層面完善研發(fā)、工程管理、預決算、營銷、人力資源和財務部門的專業(yè)人員配置、能力建設和權限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要