【正文】 程總負(fù)責(zé)人是? XXXX部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持3 流程概要? 該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是 XXXX4 相關(guān)流程交付品 流程說明文件流程培訓(xùn)結(jié)束謝謝大家流程設(shè)計過程中有任何問題請隨時和我們聯(lián)系。六、材料采購要嚴(yán)格控制數(shù)量，不能超購。三、采購材料在符合技術(shù)規(guī)范的前提下，應(yīng)多詢價、比價、遵循質(zhì)優(yōu)價廉的原則。二、采供部門應(yīng)根據(jù)工程進度制訂采購計劃，并隨工程進度變化及時調(diào)整。若不能按計劃時間供貸，采供人員應(yīng)提前告知有關(guān)部門說明原因，以便采取應(yīng)對措施。 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)? 提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項。偏操作導(dǎo)向戰(zhàn)略中心? 強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心? 統(tǒng)一搭建集團的投資平臺? 統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能根據(jù)此種定位，房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向的管控模式*：上市公司應(yīng)是戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會進行管理xx各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議子公司業(yè)務(wù)獨立性子公司業(yè)務(wù)獨立性強弱母公司控制力母公司控制力弱 強戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向輕工公司軟件傳媒房產(chǎn)金融物業(yè)管理營銷代理操作導(dǎo)向 控股 /全資開發(fā)企業(yè)合作開發(fā)企業(yè)偏操作導(dǎo)向? 控股 /全資的開發(fā)企業(yè)： 采用戰(zhàn)略偏操作導(dǎo)向，主要通過集團總部－區(qū)域公司－項目公司間的功能配置和權(quán)限劃分得以實現(xiàn)? 營銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵，集團應(yīng)重點培育孵化戰(zhàn)略導(dǎo)向? 上市公司 *： 戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會進行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)? 物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營： 采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，非集團近期重點發(fā)展業(yè)務(wù)， 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理? 軟件、傳媒業(yè)務(wù)： 采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確， 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理財務(wù)導(dǎo)向? 輕工公司： 采用財務(wù)導(dǎo)向，相對成熟業(yè)務(wù)，追求財務(wù)投資回報? 合作開發(fā)企業(yè)： 采用財務(wù)導(dǎo)向，追求投資回報，個別公司材料貿(mào)易商業(yè)經(jīng)營上市公司 房產(chǎn)中介招投標(biāo)管理確定了房地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)，區(qū)域公司暫時沿用現(xiàn)有架構(gòu)營銷策劃中心研發(fā)技術(shù)中心董事長 /總裁下屬公司研展策劃營銷管理市場研究預(yù)算決算中心工程管理部品配置規(guī)劃設(shè)計成本管理房地產(chǎn)集團架構(gòu)建議上市公司上市公司下屬企業(yè)成立一個區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團進行業(yè)務(wù)接口，接受業(yè)務(wù)指導(dǎo)區(qū)域公司項目公司項目公司客服管理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理總經(jīng)濟師? 依據(jù)偏操作的管控原則，必須加強房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團的業(yè)務(wù)職能建設(shè)：– 強化市場研究、拿地拓展、項目策劃、規(guī)劃設(shè)計等核心職能建設(shè)– 審計決算是對下屬公司進行有效控制的重要手段，預(yù)決算、甲供材料、招投標(biāo)是成本控制的關(guān)鍵– 在營銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團的營銷策中心作為籌建主體，主要是市場研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項目的市場推廣與營銷方案。采供部門負(fù)責(zé)起草招標(biāo)文件，其內(nèi)容應(yīng)有質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、進度要求及給予優(yōu)惠的條件說明，經(jīng)總工程師批準(zhǔn)后，將招標(biāo)文件提供給投標(biāo)人，投標(biāo)人應(yīng)具備經(jīng)濟實力和供貨能力，投標(biāo)時有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。集團流程培訓(xùn)材料本次討論會議題q 凱捷對流程的理解q xx目前流程體系存在的問題和改善的基本思路q 梳理集團業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，明確一二級業(yè)務(wù)流程類目和接口關(guān)系q 根據(jù)流程類目，分派相關(guān)部門撰寫業(yè)務(wù)流程視圖、流程說明文件及標(biāo)準(zhǔn)化范本目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法xx管理流程改善討論流程的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動輸入資源 輸出結(jié)果（目標(biāo)）活動 1 活動 2 活動 5活動 3 活動 4流程邊界流程“ 流程 ” 的六個要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。 甲供材料不論采購數(shù)量多少，均應(yīng)簽訂合同或協(xié)議，經(jīng)辦人及主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后加蓋公章或合同專用章。同時包括制定統(tǒng)一的客服標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)及監(jiān)督執(zhí)行? 總經(jīng)濟師主持房地產(chǎn)集團的成本控制工作，對房地產(chǎn)集團的項目估算、概算、預(yù)決算等進行指導(dǎo)監(jiān)督通過業(yè)務(wù)線對下屬公司進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與控制總經(jīng)濟師負(fù)責(zé)預(yù)算決算中心與研發(fā)技術(shù)中心的技術(shù)協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，主持建立房地產(chǎn)集團全面成本控制體系，以及實施監(jiān)督總經(jīng)濟師下不設(shè)部門，各中心設(shè)置專業(yè)人員與其接口客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主導(dǎo)項目拓展和策劃定位，區(qū)域公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù) 價值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能項目公司? 宏觀研究：– 擬訂業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略– 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調(diào)）– 當(dāng)期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究? 開發(fā)拿地：– 建立土地儲備體系和土地拓展渠道– 項目市場調(diào)研，擬訂 《 項目建議書 》 和 《 可行性研究報告 》 ，組織內(nèi)部項目評審會，并提交決策委員會審批– 主導(dǎo)拿地，協(xié)助下屬公司報建? 市場信息和經(jīng)驗支持? 協(xié)助拿地? 主導(dǎo)土地證件辦理? 策劃定位：–主持項目策劃定位，制定總體策劃報告? 配合集團項目策劃定位? 項目經(jīng)理參與項目拓展 策劃定位客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主持規(guī)劃設(shè)計，審查施工圖設(shè)計，控制關(guān)鍵節(jié)點，具體的操作功能下放到區(qū)域公司人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù) 價值鏈區(qū)域公司