【正文】 化的管理流程 ?決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 17 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略構(gòu)架：何時競爭 何時競爭 非持續(xù) 非均衡 無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件 何時競爭的量度 市場進入 /退出的時間性 施行投資或運作戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基礎或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） 18 TCQ011129BJ(GB) 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。 19 TCQ011129BJ(GB) 一系列緊密聯(lián)系的舉措 客戶必須將業(yè)務概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。 20 TCQ011129BJ(GB) 一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務系統(tǒng) 交易 募集 聯(lián)合 承銷 定價 廣告 業(yè)務系統(tǒng) 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓 購買 地點 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務概 念計劃 服務 銷售 庫存 購買 廣告 分銷 購買 產(chǎn)品 開發(fā) 產(chǎn)品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 21 TCQ011129BJ(GB) 原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設計業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。在 VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架 /業(yè)務概念的一部分。 選擇價值 理解 價值 取向 提供價值 傳遞價值 選擇 目標 定義 利益 / 價格 生產(chǎn) / 過程 設計 獲得 技術(shù)， 生產(chǎn) 分銷 服務 價格 銷售 信息 廣告 促銷 22 TCQ011129BJ(GB) 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 23 TCQ011129BJ(GB) 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 設定目標 定義經(jīng)營單元 進行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響并選擇 設計細節(jié)并實施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 24 TCQ011129BJ(GB) 第 1步 :設定目標 每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。 25 TCQ011129BJ(GB) 第 2步 :定義經(jīng)營單元 定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。投入時間和人力進行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素： ?產(chǎn)品 ?顧客群體 ?技術(shù) ?成本結(jié)構(gòu) ?地理因素 26 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 27 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? 28 TCQ011129BJ(GB) 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 SCP： ?要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 ?著重把 行為 作為取得業(yè)績的關(guān)鍵 ?有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的? S?。 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位臵的更強有力、更完整的規(guī)劃。 29 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 30 TCQ011129BJ(GB) 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： ?客戶 ?顧客（需求分析） ?生產(chǎn)商（供給和競爭分析） ?供應商（如果有） ?獨立分銷渠道（如果有） ?市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 下面的微觀經(jīng)濟工具是從《微觀經(jīng)濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 31 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)參與者模型 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應商 競爭者 32 TCQ011129BJ(GB) 分析客戶 既然客戶是產(chǎn)品和服務的供應商，客戶分析應從內(nèi)部經(jīng)濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時，其他幾項也應被細致了解： ?內(nèi)部經(jīng)濟，尤其是： – 成本結(jié)構(gòu)（固定 /可變成本分配） – 成本行為（導致成本的因素） – 收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價） – 為各主要的顧客群服務的相關(guān)經(jīng)濟學（見下部分） – 未充分使用的產(chǎn)能 ?目標 /使命 /愿望 ?戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） ?現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括： – 價值方案 – 目標細分市場 – 顧客忠誠度 ?競爭性行為（下面描述） ?與供應商和分銷商的關(guān)系 而且，顧問組應該關(guān)心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。 33 TCQ011129BJ(GB) 顧客 /需求分析 需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： ?需求 /購買因素： – 確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。 – 確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。 – 分解購買交易過程，包括定義?總體顧客滿意度?。 ?不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經(jīng)濟性的差別。 – 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 – 服務經(jīng)濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經(jīng)濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經(jīng)濟性是截然不同的。 ?需求彈性，這要求對細分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進行認識。 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。 34 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預測 35 TCQ011129BJ(GB) 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： ?在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分 ?在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分 ?通過細分預測需求 發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略?藝術(shù)?是不斷權(quán)衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 36 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價值 =收益 價格 … 然而 ，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加 更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產(chǎn)品或服務就會帶來更多的收益。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權(quán)衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。 37 TCQ011129BJ(GB) 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： ?歷史數(shù)據(jù)回歸分析 ?使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（ EVC）構(gòu)造需求曲線 ?使用組合分析構(gòu)造需求曲線 38 TCQ011129BJ(GB) 競爭者 /供給分析 為充分認識競爭者，顧問組應該理解： ?行業(yè)供應結(jié)構(gòu) —— 至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應對結(jié)構(gòu)有更深入的理解 —— 盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。 ?供應商內(nèi)部成本行為 —— 指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識： – 固定 /可變成本劃分及其內(nèi)涵 – 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間） – 成本變動 —— 即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模 – 對科技局限性的彌補 ?現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： – 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） – 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） – 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 – 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒镀渌说男袆?？? 39 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結(jié)構(gòu) 行業(yè)供應結(jié)構(gòu) 行為 供應商內(nèi)部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 敵對程度 博弈論 供應商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 40 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模