【正文】 策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系在項(xiàng)目的第三階段， y在為 z集團(tuán)相關(guān)人員提供技術(shù)理念培訓(xùn)之后，從兩大方面十一個(gè)維度對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析崗位分析的主要內(nèi)容勞動(dòng)條件和環(huán)境勞動(dòng)資料和對(duì)象能力和身體素質(zhì)職業(yè)道德工作經(jīng)歷知識(shí)水平勞動(dòng)強(qiáng)度關(guān)系職責(zé)任務(wù)名稱崗位內(nèi)涵 崗位對(duì)員工的要求在崗位分析的基礎(chǔ)上形成 z集團(tuán)的崗位說(shuō)明書，成為進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)性文件 崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 權(quán)限和責(zé)任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 與上中下級(jí)溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 KPI指標(biāo)公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位示意第四階段， y將根據(jù)崗位分析的結(jié)果和部門職責(zé)的明確，確定總部職能部門業(yè)績(jī)考核體系及二級(jí)公司考核體系建立考核體系遵循的基本原則– 業(yè)績(jī)考核是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理工具– 各部門和職位之間的考核指標(biāo)之間既互相聯(lián)系又互相制約– 考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實(shí)際情況，可以得到切實(shí)實(shí)施– 考核結(jié)果不追求絕對(duì)的精確，要考慮考核成本– 考核依據(jù)是符合客觀事實(shí)的– 考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為基礎(chǔ)的– 盡可能避免個(gè)人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性– 考核流程、考核方法、考核指標(biāo)和考核結(jié)果制度是清晰明確的– 考核者與被考核者對(duì)考核目標(biāo)不會(huì)存在明顯的分歧績(jī)效考核體系以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）為核心，兼顧態(tài)度、能力考核，將績(jī)效管理貫穿整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中，進(jìn)行全程績(jī)效管理培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高態(tài)度(投入指標(biāo) )投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過(guò)程能力業(yè)績(jī)指標(biāo)態(tài)度全程績(jī)效管理y將本著 “短期可用，長(zhǎng)期可提升 ”的原則為 z集團(tuán)各崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI），并確定考核周期結(jié)果性指標(biāo)(分解戰(zhàn)略所得 )過(guò)程性指標(biāo)（由工作職責(zé)決定）?銷售額?銷售利潤(rùn)?銷售費(fèi)用超標(biāo)率?重點(diǎn)零售終端覆蓋率等等?……?客戶滿意度?客戶投訴次數(shù)?電話抽查未達(dá)崗次數(shù)?新開拓客戶數(shù)量等等?……關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)y還將設(shè)計(jì)能力類指標(biāo) ,并根據(jù) z集團(tuán)各類崗位的不同特征，選取相應(yīng)的能力指標(biāo)基本能力專業(yè)能力營(yíng)銷能力管理能力發(fā)展業(yè)務(wù)所必須的能力在原來(lái)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展新業(yè)務(wù)，增加新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)個(gè)人能力模型管理企業(yè)內(nèi)部事務(wù)所必須的能力其他相關(guān)的專門知識(shí)和應(yīng)用工具能力同時(shí)， y為 z集團(tuán)建立的工作態(tài)度類指標(biāo) ,也會(huì)根據(jù)考核對(duì)象的不同進(jìn)行區(qū)分工作責(zé)任心公平公正意識(shí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工培養(yǎng)學(xué)習(xí)意識(shí)管理者工作態(tài)度指標(biāo) 工作責(zé)任心工作積極性團(tuán)隊(duì)意識(shí)服從意識(shí)學(xué)習(xí)意識(shí)員工工作態(tài)度指標(biāo)示意y將會(huì)通過(guò)相應(yīng)的制度規(guī)定來(lái)保證個(gè)人考核結(jié)果的各等級(jí)合理分布個(gè)人評(píng)價(jià)部門評(píng)價(jià)自定自定60%25%15%5%自定 155%60%%%10%60%20%10%自定60%15%60%15%5% A B C D EABCDE考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工示意注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考確定考核指標(biāo)之后，確定各考核指標(biāo)占考核整體的比重示意確定 KPI所占比重?確定 KPI與態(tài)度類指標(biāo)、能力類指標(biāo)各自的比重?根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定?通過(guò)與員工本人、員工上級(jí)討論的方法確定確定各指標(biāo)比重?對(duì)同類指標(biāo)進(jìn)行兩兩對(duì)比法確定各指標(biāo)的最終比重然后要建立定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，并制定客觀業(yè)績(jī)類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程?完成目標(biāo)額 120%以上?完成目標(biāo)額 100% ?完成目標(biāo)額 80% ?完成目標(biāo)額 70%?完成目標(biāo)額 60%或以下實(shí)際完成情況?相當(dāng)于目標(biāo) 120%以上?相當(dāng)于目標(biāo) 100%?相當(dāng)于目標(biāo) 80%?相當(dāng)于目標(biāo) 70%?相當(dāng)于目標(biāo) 60%以下實(shí)際完成量 分值?很好： 5分?良好： 4分?正常： 3分?不足 /差： 2分?很差： 1分描 述5分4分3分2分1分定量指標(biāo) 定性指標(biāo)示意說(shuō)明：具體的分值可以采取 5分制， 10分制或者 100分制在第五階段， y將為 z集團(tuán)的績(jī)效管理建立詳細(xì)的流程和制度績(jī)效考核制度與流程體系績(jī)效考核手冊(cè)績(jī)效考核流程及說(shuō)明文檔績(jī)效考核指標(biāo)手冊(cè)考核指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程績(jī)效考核申訴制度及流程通過(guò)建立考核流程來(lái)保證員工考核系統(tǒng)能夠得以順利實(shí)施流程名稱經(jīng)營(yíng)層開始結(jié)束根據(jù)述職報(bào)告和評(píng)價(jià)信息評(píng)價(jià)打分部門經(jīng)理工作業(yè)績(jī)考核 主推部門 人力資源部 生效日期總部 下屬公司企業(yè)管理部人力資源部考核委員會(huì)統(tǒng)計(jì)分析績(jī)效評(píng)價(jià)所需信息發(fā)出評(píng)價(jià)通知，提出評(píng)價(jià)材料要求按要求反饋職能部門業(yè)績(jī)信息按要求反饋職能部門業(yè)績(jī)信息財(cái)務(wù)部 按要求反饋職能部門業(yè)績(jī)信息統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)得分得出評(píng)價(jià)結(jié)果部門經(jīng)理撰寫述職報(bào)告在考核會(huì)上做述職報(bào)告收集各職能部門業(yè)績(jī)信息注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意整個(gè)績(jī)效考核流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合統(tǒng) 一?首先要做到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時(shí)考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動(dòng)系數(shù)，以求客觀反映?明確評(píng)估工作的核心部門，即評(píng)估操作統(tǒng)一，各部門初步評(píng)估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整?要做到對(duì)評(píng)估目的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃控 制?通過(guò)綜合部門對(duì)整體評(píng)估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗?指定另一個(gè)部門匯總其他部門對(duì)負(fù)責(zé)評(píng)估綜合部門的評(píng)估結(jié)果，作必要牽制?在評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)包括上級(jí)對(duì)下級(jí)、部門對(duì)部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評(píng)估指標(biāo)?最終決策人對(duì)評(píng)估結(jié)果在經(jīng)營(yíng)管理工作中應(yīng)用效果的控制最后， y將制定 z集團(tuán)員工考核管理體系文件，統(tǒng)一員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)，以利于方案實(shí)施第一章 總論1． 1員工考核意義 1． 2員工考核原則 1． 3員工考核周期 1． 4員工考核者 1． 5被考核者 第二章 員工考核內(nèi)容 2． 1績(jī)效管理體系 2． 2員工考核標(biāo)準(zhǔn) 2． 3業(yè)績(jī)考核 2． 4能力考核 2． 5態(tài)度考核2． 6業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度權(quán)重分配 第三章 員工考核實(shí)施 3． 1員工考核領(lǐng)導(dǎo)小組 3． 2員工考核者訓(xùn)練 3． 4員工考核實(shí)施過(guò)程 第四章 員工考核結(jié)果運(yùn)用 4． 1員工薪酬調(diào)整 4． 2員工晉升 4． 3員工培訓(xùn) 4． 4特殊情況處理 第五章 員工考核制度修訂 5． 1員工考核制度修訂委員會(huì) 5． 2員工考核內(nèi)容修訂 第六章 員工考核文件使用與保存 6． 1員工考核文件保存格式 6． 2員工考核文件分類編號(hào) 6． 3員工考核文件保存方法 6． 4員工考核文件查閱權(quán)限 第七章 員工考核申訴 7． 1申訴條件 7． 2申訴形式 7． 3申訴處理 示意注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考y將在梳理 z集團(tuán)現(xiàn)有薪酬體系的基礎(chǔ)上，提出績(jī)效考核與薪酬管理的對(duì)接方案，以使得績(jī)效考核體系能夠起到激勵(lì)員工、引導(dǎo)員工行為、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的經(jīng)理級(jí)主管級(jí)和員工級(jí)對(duì)接項(xiàng)目 對(duì)接方式示意季度及年度獎(jiǎng)金薪酬級(jí)別季度及年度獎(jiǎng)金薪酬級(jí)別獎(jiǎng)金＝考核結(jié)果系數(shù) 獎(jiǎng)金基數(shù)績(jī)效工資獎(jiǎng)金＝考核結(jié)果系數(shù) 獎(jiǎng)金基數(shù)績(jī)效工資＝考核結(jié)果系數(shù) 績(jī)效工資基數(shù)考核結(jié)果 升級(jí)或降級(jí)考核結(jié)果 升級(jí)或降級(jí)y將為 z集團(tuán)設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)公司員工?獲得技能和知識(shí)拓展?獲得成就感?吸引和保留人才?培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃明確了公司承擔(dān)的責(zé)任，致力于表達(dá) z集團(tuán)對(duì)員工的支持與尊重，激勵(lì)員工與公司共同發(fā)展員工公司個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃公司和員工共同發(fā)展責(zé)任上級(jí)主管 明確員工職業(yè)發(fā)展溝通程序輔助制定發(fā)展計(jì)劃輔助制定培訓(xùn)計(jì)劃公司培訓(xùn)計(jì)劃明確員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃y認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)講，在員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，員工個(gè)人、直接上級(jí)以及公司承擔(dān)著 50％、 25％和 25％的職責(zé)，其內(nèi)容也有所不同?明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?確定合理的職業(yè)發(fā)展溝通流程?提供發(fā)展空間并給予培訓(xùn)支持?輔助員工制定發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃展示了員工從入職到有所成就的發(fā)展歷程，員工能夠清楚地看到自己的努力方向試用階段發(fā)展階段成就階段在職培訓(xùn)導(dǎo)師制入門培訓(xùn)內(nèi)部招聘多重階梯崗位輪換?專業(yè)人員培訓(xùn)計(jì)劃?職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃?賦予更大責(zé)任目 錄1 項(xiàng)目背景及目標(biāo)2 項(xiàng)目的思路和內(nèi)容3 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果4 項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式5 y相關(guān)咨詢案例舉例6 y管理咨詢簡(jiǎn)介項(xiàng)目啟動(dòng)階段主要成果?《 z集團(tuán)咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料》第一階段主要成果?《 z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告》?《 z集團(tuán)績(jī)效管理診斷報(bào)告》第二階段主要成果?《 z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)建議報(bào)告》第三階段主要成果?《 z集團(tuán)崗位說(shuō)明書》第四階段主要成果?《 z集團(tuán)總部部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案》?《 z集團(tuán)二級(jí)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案》? 《 z集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)手冊(cè)》第五階段主要成果?《 z集團(tuán)績(jī)效考核手冊(cè)》?《 z集團(tuán)職級(jí)設(shè)計(jì)報(bào)告》?《 z集團(tuán)薪酬序列表》?《 z集團(tuán)薪酬管理制度》?《 z集團(tuán)薪酬激勵(lì)方案》?《 z集團(tuán)典型崗位員工職業(yè)道路設(shè)計(jì)報(bào)告》?《 z集團(tuán)人力資源咨詢項(xiàng)目最終匯報(bào)》本次咨詢項(xiàng)目擬提交的成果匯總注：項(xiàng)目啟動(dòng)后，根據(jù)實(shí)際情況不排除會(huì)做適當(dāng)調(diào)整的可能項(xiàng)目階段 文件名稱項(xiàng)目啟動(dòng) 《 z集團(tuán)咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料》階段 1 《 z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告》《 z集團(tuán)績(jī)效管理診斷報(bào)告》階段 2 《 z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)建議報(bào)告》階段 3 《 z集團(tuán)崗位說(shuō)明書》 階段 4《 z集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)手冊(cè)》《 z集團(tuán)總部部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案》《 z集團(tuán)二級(jí)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案》階段 5《 z集團(tuán)績(jī)效考核手冊(cè)》 《