【正文】 $362 $782 ? 材料管理 （ A， 81個部件； B， 121個部件 ） $2 162 242 ? 開工崗位 （ A， 1個電路板； B， 1個電路板 ） $20 20 20 ? 機器插件 （ A， 70個插件； B， 90個插件 ） $ 35 45 ? 手工插件 （ A， 10個插件； B， 30個插件 ） $4 40 120 ? 波峰焊接 （ A， 1個電路板； B， 1個電路板 ） $30 30 30 ? 質量測試 （ A， ； B， ） $50 75 325 ? 制造成本總額 $994 $1158 ? 間接制造成本若按直接材料分攤，則甲 TC=（ 362+782） /（ 600+280） 600=780+632=$1412；乙 TC=364+376=$740。 作業(yè)成本核算制度 ? 作業(yè)成本核算制度的理論基礎是所有的業(yè)務因成本動因而消耗資源。作業(yè)成本計算首先把間接制造費用追溯至業(yè)務活動（而不是部門），然后再把成本分攤到產品或服務中。其步驟為： ? 1。根據(jù)成本動因匯總同類的成本，并對該類成本計算一個成本分配率； ? 2。根據(jù)每一個產品或服務所消耗的成本動因分配該類成本。 ? 分配到每一單位的間接制造費用加上直接成本即可得到總的產品單位成本。在按業(yè)務分析成本的過程中，將迫使管理層考察每項業(yè)務按其成本對總體的貢獻。因此，這也為管理過程提供了一項度量標準。 ? 作業(yè)成本核算制度可以將許多間接制造費用轉變?yōu)橹苯映杀荆鳂I(yè)和作業(yè)動因的恰當選擇使得管理者就象追溯直接材料和直接人工一樣，可以將許多間接制造費用明確地追溯到成本計算對象，因而使得所提供的會計信息更可靠。 成本控制制度的意義 ? 成本控制制度，也即成本控制系統(tǒng)，是有關組織和管理企業(yè)成本會計工作的程序、方法和規(guī)則的總稱。 ? 一般意義上的成本控制制度，是指運用以成本會計為主的各種方式，預定成本限額，按限額開支成本和費用，并將實際成本與成本限額進行比較，以衡量企業(yè)經(jīng)營活動的成績和效果。 ? 廣義的成本控制制度包括：成本的預測和決策、規(guī)劃、核算、控制（狹義）和評價，是指管理當局對所有成本作業(yè)所采取的全過程（事前、中、后）控制。從這個意義上說，廣義的成本控制就是成本管理的同義詞。 成本控制制度建立的目的 ?成本控制制度的建立主要是為了幫助企業(yè)的管理者在規(guī)劃和控制企業(yè)的各種經(jīng)濟活動的過程中，充分和有效地提供有關企業(yè)在成本控制方面的信息，這些工作涉及：成本目標（或標準、預算）的確定和成本計劃的編制；協(xié)調企業(yè)中各個部門的成本控制行為；實際成本的收集、分類、處理、分析和報告；成本中心的建立，以及各個中心之間內部轉讓價格和結算方法的制定；各個責任中心的業(yè)績評價方法和標準的制定等制度。 成本控制制度的內容和方法 ? 目標成本制度 ? 預算制度 ? 標準成本制度 ? 目標成本與標準成本盡管同屬計劃或預計的成本，但兩者有所不同，標準成本是指“應該發(fā)生的成本”，而目標成本則是指“必須發(fā)生的成本”，標準成本核算是指“由成本引導的價格核算”，而目標成本則是指“由價格引導的成本核算”。它們與預算成本又不同，預算成本也是一種計劃成本，但預算的概念涵蓋了企業(yè)的全部成本費用，并主要是針對成本費用的總額，特別是費用總額的計劃。因此，可以這樣認為，目標成本和標準成本主要是針對直接成本的計劃成本，而預算成本則主要是針對間接成本的計劃成本；預算成本是面，目標成本和標準成本是點。 成本控制與責任會計制度 ? 組織制度，組織是指人們?yōu)榱艘粋€共同的目標而從事活動的一種機構，是設計成本控制制度的第一步。一個企業(yè)的組織機構可以用管理等級和平均控制跨度來描述，還可以用各級管理登記之間權利集中和分散的程度來描述。 ? 成本控制制度必須與企業(yè)的組織機構相適應，即企業(yè)預算是由若干個分級的小預算組成的，每個小預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃，與此相關的成本控制，如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告、進行業(yè)績評價等，也都是分小單位進行的。這就是所謂的“責任會計制度”。 分權組織中的成本控制制度 ?一個現(xiàn)代化企業(yè)就象一個小型的經(jīng)濟社會，企業(yè)內部總有一定數(shù)量的決策需要分散作出。 ?分權制的優(yōu)點：信息的專門化；反應的適時性；提高積極性；有助于管理人員的發(fā)現(xiàn)和學習；突出了經(jīng)理們注意的焦點。 ?分權制的局限性：導致不夠理想的決策；經(jīng)濟活動的重復進行；降低了對整個組織的忠誠度；增加了收集信息的成本。 成本控制系統(tǒng)設計 ? 控制的基礎是計劃。無論計劃的產物是一項任務說明、長期目標或是營業(yè)預算，都為控制提供了基準。一個設計良好的管理控制系統(tǒng)能夠幫助和協(xié)調決策過程，鼓勵組織中的個體采取一致行動。管理控制系統(tǒng)包括管理控制（如為計劃、控制和評價營業(yè)狀況而編制預算）和會計控制兩部分。 ? 設計一個良好的管理控制系統(tǒng)所需遵循的一系列步驟包括： ? 明確企業(yè)總目標、子目標及具體目標（組織制度）； ? 確認責任中心（責任會計制度）； ? 按成本性態(tài)編制預算并計算差異； ? 完善業(yè)績評價標準，以利于激勵和目標一致； ? 評價并報告財務業(yè)績和非財務業(yè)績（評價激勵系統(tǒng)）。 責任中心 ?管理控制的重點就在于對責任中心的管理者行為的管理 。 ?責任中心是由一名對其行為負責的管理者領導的組織單元 。 從某種意義上說 ， 一個企業(yè)就是一個責任中心的集合體 。 ?任何一個責任中心都是為了完成一個或多個任務而存在的 ， 這些任務就是他們的目標 。 ?企業(yè)目標是指一系列的戰(zhàn)略 ， 責任中心的目標就是幫助這些戰(zhàn)略的實施與完成 。 由于組織是責任中心的集合體 ， 如果戰(zhàn)略得當 ， 每個責任中心都能完成目標 ， 則組織就可以實現(xiàn)它的目標 。 責任中心的類型 ?依據(jù)投入、產出，或投入產出的性質可將責任中心劃分為四種類型： ?收入中心，產出是用貨幣量加以衡量的，但是并沒有有意識地將投入與產出聯(lián)系起來，盡管收入中心同時也是費用中心，因為收入中心的責任者并不具備使收入和費用平衡的能力。 ?費用（或成本）中心，和投資中心。 ?利潤中心，當一個責任中心的財務表現(xiàn)用利潤，即收入和支出的差額來衡量的時候，責任中心就叫利潤中心。 責任會計影響人們的行為 ?銷售部門要求生產一批加急定單，工廠調度員爭辯說這將會擾亂他們的正常生產，而且還要增加一大筆費用，盡管還說不上這筆費用到低有多少。銷售部門則回應道：你想承擔失去 X公司這一客戶的責任嗎？當然調度員不想承擔這個責任，但從此積怨頗深。這時會計主管提出了一個新的解決辦法，他分析了裝配部門的工資名單，確定了生產這批加急定單的成本。這個數(shù)據(jù)消除了引起爭議的原因，因此，調度員將接受所有的加急定單而沒有一點問題，額外的成本將進入銷售部門。結果是緊張氣氛消失了，加急定單也大幅度減少。 利潤中心的優(yōu)勢 ?1。執(zhí)行決定的速度會由于許多問題不用提交公司總部而加快； ?2。許多決策的質量由于是由最接近實際問題的管理者作出而提高； ?3?？偛繉娜粘９芾碇薪夥懦鰜?，從而集中到主要問題的決策上； ?4。對于利潤的重視意識提高了； ?5。評價業(yè)績的標準擴大了； ?6。管理者所受公司的限制減少，可以更自由地發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力； ?7。利潤中心為企業(yè)的管理者提供了一個良好的訓練基地； ?8。如果一個公司執(zhí)行分部戰(zhàn)略，利潤中心結構使不同業(yè)務類型實用不同專家成為可能； ?9。利潤中心給高層管理者提供了公司各組成部分利潤能力的信息； ?10。利潤中心受到提升自身競爭能力的壓力，從而可以化解公司的經(jīng)營風險。 利潤中心的困難 ?1。一定程度上決策是分散的，高層管理者會失去一些控制； ?2。曾經(jīng)一度是功能分部的組織單元會形成反向競爭； ?3。摩擦會增多； ?4?；蛟S會更重視短期利益； ?5。會導致一定程度的費用增加； ?6。可能會導致公司利潤的非最大化。 利潤的衡量標準 ?1。邊際利潤，不考慮固定成本； ?2。直接利潤，不分攤公司費用； ?3?？煽乩麧櫍? ?4。稅前利潤； ?5。稅后利潤。 轉讓價格 ?如果有兩個或兩個以上的利潤中心一起為產品的開發(fā)、生產和銷售負責，在產品銷售以后，每個部門都要分享收入，轉讓價格就是分配收入的機制。 ?制定轉讓價格應該做到： ?1。必須包含目標一致性的決定； ?2。必須有助于衡量單個利潤中心的業(yè)績； ?3。系統(tǒng)必須易于理解和管理。 轉讓價格的方法 ?市場價格（