【正文】 乙 ? 直接制造成本： $632 $376 ? 直接材料 600 280 ? 直接人工 32 96 ? 間接制造成本： $362 $782 ? 材料管理 （ A， 81個部件； B， 121個部件 ） $2 162 242 ? 開工崗位 （ A， 1個電路板； B， 1個電路板 ） $20 20 20 ? 機器插件 （ A， 70個插件； B， 90個插件 ） $ 35 45 ? 手工插件 （ A， 10個插件； B， 30個插件 ） $4 40 120 ? 波峰焊接 （ A， 1個電路板； B， 1個電路板 ） $30 30 30 ? 質(zhì)量測試 （ A， ； B， ） $50 75 325 ? 制造成本總額 $994 $1158 ? 間接制造成本若按直接材料分攤，則甲 TC=（ 362+782） /（ 600+280） 600=780+632=$1412；乙 TC=364+376=$740。因此，這也為管理過程提供了一項度量標準。它們與預(yù)算成本又不同，預(yù)算成本也是一種計劃成本，但預(yù)算的概念涵蓋了企業(yè)的全部成本費用，并主要是針對成本費用的總額，特別是費用總額的計劃。 ?分權(quán)制的局限性：導(dǎo)致不夠理想的決策；經(jīng)濟活動的重復(fù)進行；降低了對整個組織的忠誠度；增加了收集信息的成本。 從某種意義上說 ， 一個企業(yè)就是一個責(zé)任中心的集合體 。銷售部門則回應(yīng)道：你想承擔(dān)失去 X公司這一客戶的責(zé)任嗎？當(dāng)然調(diào)度員不想承擔(dān)這個責(zé)任，但從此積怨頗深。對于利潤的重視意識提高了； ?5。一定程度上決策是分散的，高層管理者會失去一些控制； ?2。直接利潤，不分攤公司費用； ?3。系統(tǒng)必須易于理解和管理。 ?實際上，有效的預(yù)算過程是兩種方法的結(jié)合。 則： ?價格差異 =（ 1110） +（ 65） = ?數(shù)量差異 =（ ） 10+（ ） 5= ?總差異 = 銷售價格差異 ? A B ?預(yù)算銷量 100 100 ?實際銷量 100 200 ?實際價格 ?預(yù)算價格 ?單位差異 ?總差異 10U 10F ?價格差異 =()100+()200=0 ?數(shù)量差異 =(100100)+(200100)=200 戰(zhàn)略成本管理 ?戰(zhàn)略成本管理是指在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，也就是說不僅要降低成本，更要注重與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相配合以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 成本分析的基本方法 ?對比分析法 ?因素分析法： ?計劃指標 N0 =A0 ? B 0 ? C 0 ?第一次替代 N2 =A1 ? B 0 ? C 0 ?第二次替代 N3 =A1 ? B 1 ? C 0 ?實際指標 N2 =A1 ? B 1 ? C 1 ?相關(guān)分析法 轉(zhuǎn)移價格 ?經(jīng)營分散型組織的主要挑戰(zhàn)之一就是需要運用多種方法來設(shè)計出令人滿意的衡量方式，以確定兩個存在大量交易的利潤中心之間的轉(zhuǎn)移價格以及運用轉(zhuǎn)移價格時所必需的談判和協(xié)商制度。 選擇反映企業(yè)最高管理部門財務(wù)目標的考核變量 。 ? 4。 均衡計分卡 ?均衡計分卡把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為目標和指標，不同企業(yè)的均衡計分卡的內(nèi)容各不相同，但絕大多數(shù)都包含有以下四個部分：財務(wù)指標、顧客滿意程度指標，內(nèi)部經(jīng)營過程指標，以及學(xué)習(xí)和成長指標，同時每一指標又分：具體目標、綜合指標、針對性指標、初始階段的行動。 組織激勵的研究成果 ?激勵人們朝著組織目標前進的關(guān)鍵在于組織激勵與個人目標相聯(lián)系的方法。紅利和工資的相對數(shù)量： ? 1。 ? D。紅利決定方法： ? 1。 4. 虛擬股票 。 ? F。主體指標（銷售增長、市場份額、客戶滿意度、質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)、員工發(fā)展、公共責(zé)任）； ? 4。紅利基礎(chǔ)： ? 1。 短期激勵計劃 ?總獎金庫： ?通常以一個確定的利潤（或投資回報率）為基數(shù)，并在此基礎(chǔ)上以一固定 %計算獎金數(shù)； ?轉(zhuǎn)期 ?延期報酬 長期激勵計劃 ?股票期權(quán) ?虛擬股票期權(quán) 部門經(jīng)理的激勵 ?A。 財務(wù)指標 ?投資回報率； ?盈利能力； ?現(xiàn)金流量； ?增長速度。選擇信息反饋的時間間隔。 例如 ， 目標成本是指產(chǎn)品成本 、 標準成本 ， 還是責(zé)任成本 。這些指標可以是公司現(xiàn)在和將來的主要成功因素，如果這些因素得到提高，公司就已經(jīng)實現(xiàn)了它們的戰(zhàn)略。 成本控制 ?職務(wù)分離、程序控制、跟蹤控制、計劃控制、質(zhì)量控制、適應(yīng)控制、核算控制、防護性控制。 1999年實際營業(yè)利潤為 ￥ 4,734,000。它有如下特征： ?它預(yù)測了企業(yè)的盈利潛力； ?它通常用財務(wù)指標表達，并可以非財務(wù)數(shù)據(jù)支持； ?一般其跨度是一年； ?它是管理者的目標和同意承擔(dān)的責(zé)任； ?預(yù)算提案應(yīng)由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，一旦批準，只能在特殊情況下修改； ?實際的財務(wù)業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對差異要作出分析和解釋。 轉(zhuǎn)讓價格 ?如果有兩個或兩個以上的利潤中心一起為產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售負責(zé)，在產(chǎn)品銷售以后，每個部門都要分享收入，轉(zhuǎn)讓價格就是分配收入的機制。會導(dǎo)致一定程度的費用增加； ?6。如果一個公司執(zhí)行分部戰(zhàn)略，利潤中心結(jié)構(gòu)使不同業(yè)務(wù)類型實用不同專家成為可能； ?9。 利潤中心的優(yōu)勢 ?1。 責(zé)任中心的類型 ?依據(jù)投入、產(chǎn)出，或投入產(chǎn)出的性質(zhì)可將責(zé)任中心劃分為四種類型： ?收入中心，產(chǎn)出是用貨幣量加以衡量的，但是并沒有有意識地將投入與產(chǎn)出聯(lián)系起來，盡管收入中心同時也是費用中心，因為收入中心的責(zé)任者并不具備使收入和費用平衡的能力。管理控制系統(tǒng)包括管理控制（如為計劃、控制和評價營業(yè)狀況而編制預(yù)算）和會計控制兩部分。 ? 成本控制制度必須與企業(yè)的組織機構(gòu)相適應(yīng)，即企業(yè)預(yù)算是由若干個分級的小預(yù)算組成的，每個小預(yù)算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務(wù)計劃，與此相關(guān)的成本控制，如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告、進行業(yè)績評價等，也都是分小單位進行的。 ? 廣義的成本控制制度包括：成本的預(yù)測和決策、規(guī)劃、核算、控制（狹義）和評價，是指管理當(dāng)局對所有成本作業(yè)所采取的全過程（事前、中、后）控制。根據(jù)成本動因匯總同類的成本，并對該類成本計算一個成本分配率； ? 2。 ?制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和間接費用成本；主要成本、加工成本及直接人工。 ?成本對象或成本目標 ， 它定義為需要獨立計量成本的業(yè)務(wù)活動或資源 。（目標一致） ?管理控制是組織中計劃和控制行為的三種類型之一，其他的兩種是：戰(zhàn)略設(shè)計和任務(wù)控制。 ?Management： ?組織是指為達到共同的目標而一起工作的一群人；管理控制就是指為確保組織按計劃實施未來戰(zhàn)略目標的過程。 ?管理者有個人的目標，控制的中心的問題是引導(dǎo)他們在尋找個人目標實現(xiàn)的同時，幫助實現(xiàn)組織的目標，這就叫目標合一。即，保證具體任務(wù)得以既有效果又有效率地執(zhí)行的過程。 管理費用 ? 工資、補貼、住房公積、退休養(yǎng)老金、補充養(yǎng)老金、福利保險、醫(yī)療保險、待業(yè)保險、福利費、折舊、保健、勞防、水電、印刷、清潔、辦公、電話、設(shè)計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、保險、顧問、會網(wǎng)、開辦、業(yè)務(wù)、