【正文】 顧客的數(shù)目 ? 配送產(chǎn)品的重量 ? 顧客服務(wù) 服務(wù)電話次數(shù) ? 服務(wù)產(chǎn)品數(shù)目 ? 產(chǎn)品服務(wù)的時間 ? 策略與管理 董事會成員人數(shù) ? 政府新條例數(shù)目 ? 契約訂立的法定工作時間 分配標準 ?為什么當我使用一個成本為 $ ，采購部門分配的費用為 $， 而當我使用一個價值為 $100的協(xié)處理器時 ， 采購部門分配的費用為 $10？ 采購與管理一個協(xié)處理器耗費的資源并不是采購與管理一個電容器的 500倍($*500=$10)。 ?只要 “ 經(jīng)濟上可行 ” ， 管理者都愿意將成本作為直接成本而非間接成本 。 制造費用 ?工資、補貼、公積金、養(yǎng)老金、保險費、福利費、折舊、勞動保護、水電煤、印刷、清潔、辦公、電話、設(shè)計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、環(huán)保、修理、消防警衛(wèi)、無形資產(chǎn)攤銷、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品攤銷、報刊、勞務(wù)費、其他。 成本管理基礎(chǔ) ?成本歸集和成本對象 ?成本可定義為：為了一特等目的而犧牲或放棄的資源 。 ?組織結(jié)構(gòu)就是經(jīng)濟實體內(nèi)部一系列責任的安排。（活動） ?盡管行為是系統(tǒng)化的，但管理控制過程卻無論如何不應是機械的。 ?每一個組織都有一個目標，以及一組達成共同目標的成員。成本管理與控制 基本概念 ?Control： ?一個組織必須處于控制之中，即，每一個部門都必須處于適當?shù)奈恢脕肀ＷC實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標。 控制、管理和系統(tǒng) ?每一個組織都必須加以控制，以保證組織按其領(lǐng)導者的意愿行事。 若干限制 ?管理控制是管理者影響組織中的其他成員以達成組織戰(zhàn)略的行為，包括： ； 2.協(xié)調(diào)組織中各個部門的行動； ； 信息； ,決定應該采取的行動； 響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨椤? ?一個組織的目標可以是橫向的，如：利潤、市場占有率等；也可以是縱向的，如：總目標、分目標和子目標等。 ?可以用這樣一句話來概括它們之間的關(guān)系：先知先覺、后知后覺和不知不覺。 成本管理基礎(chǔ) ?以財務(wù)報告為目的的成本會計 ?產(chǎn)品成本和期間成本 ?產(chǎn)品成本、存貨成本、銷貨成本和期間成本。 成本管理基礎(chǔ) ?直接成本和間接成本 ?直接成本是指可用經(jīng)濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去； ?間接成本是指無法用經(jīng)濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去 。 ?成本性態(tài) ?變動 、 固定 、 混合成本 Breakeven analysis ?基本的損益方程式： ?利潤 =PXBXA ?加權(quán)平均邊際貢獻率的計算方法為： ?加權(quán)平均邊際貢獻率 =Σ( cmi /pi pi /Σpi ) =Σ(cmi /Σpi ) ?a=(∑yb∑x)/n。作業(yè)成本計算首先把間接制造費用追溯至業(yè)務(wù)活動（而不是部門），然后再把成本分攤到產(chǎn)品或服務(wù)中。 ? 分配到每一單位的間接制造費用加上直接成本即可得到總的產(chǎn)品單位成本。 成本控制制度的意義 ? 成本控制制度，也即成本控制系統(tǒng)，是有關(guān)組織和管理企業(yè)成本會計工作的程序、方法和規(guī)則的總稱。 成本控制制度建立的目的 ?成本控制制度的建立主要是為了幫助企業(yè)的管理者在規(guī)劃和控制企業(yè)的各種經(jīng)濟活動的過程中，充分和有效地提供有關(guān)企業(yè)在成本控制方面的信息，這些工作涉及：成本目標（或標準、預算）的確定和成本計劃的編制；協(xié)調(diào)企業(yè)中各個部門的成本控制行為；實際成本的收集、分類、處理、分析和報告；成本中心的建立，以及各個中心之間內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格和結(jié)算方法的制定；各個責任中心的業(yè)績評價方法和標準的制定等制度。 成本控制與責任會計制度 ? 組織制度，組織是指人們?yōu)榱艘粋€共同的目標而從事活動的一種機構(gòu)，是設(shè)計成本控制制度的第一步。 分權(quán)組織中的成本控制制度 ?一個現(xiàn)代化企業(yè)就象一個小型的經(jīng)濟社會，企業(yè)內(nèi)部總有一定數(shù)量的決策需要分散作出。無論計劃的產(chǎn)物是一項任務(wù)說明、長期目標或是營業(yè)預算，都為控制提供了基準。 責任中心 ?管理控制的重點就在于對責任中心的管理者行為的管理 。 ?企業(yè)目標是指一系列的戰(zhàn)略 ， 責任中心的目標就是幫助這些戰(zhàn)略的實施與完成 。 ?利潤中心，當一個責任中心的財務(wù)表現(xiàn)用利潤，即收入和支出的差額來衡量的時候，責任中心就叫利潤中心。這個數(shù)據(jù)消除了引起爭議的原因，因此，調(diào)度員將接受所有的加急定單而沒有一點問題，額外的成本將進入銷售部門。許多決策的質(zhì)量由于是由最接近實際問題的管理者作出而提高； ?3。管理者所受公司的限制減少，可以更自由地發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力； ?7。利潤中心受到提升自身競爭能力的壓力，從而可以化解公司的經(jīng)營風險。摩擦會增多； ?4。 利潤的衡量標準 ?1。稅前利潤； ?5。必須包含目標一致性的決定； ?2。 ?其基本原則是： ?與對外銷售的價格接近； ?不應損害公司的總體利益。 預算編制程序 ?組織（預算部門和預算委員會）； ?指導原則（充分考慮外部和內(nèi)部因素的變化）； ?協(xié)商并留有一定余地； ?復查和批準； ?預算修改。 0級分析 ?實際營業(yè)利潤 4,734,000 ?預算營業(yè)利潤 3,200,000 ?靜態(tài)預算差異 ￥ 1,534,000F ?某公司是一家生產(chǎn)汽車輪胎的企業(yè) 。 ? 變動制造。 企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略 ?成本優(yōu)先戰(zhàn)略（價值鏈上的累計成本必須最低） ?差異化戰(zhàn)略（產(chǎn)品、功能、質(zhì)量、服務(wù)） ?目標集聚戰(zhàn)略 價值鏈分析 ?企業(yè)內(nèi)部價值鏈：分 ?基本作業(yè)（計劃、設(shè)計、供應、生產(chǎn)、人力資源、質(zhì)量、銷售等）； ?支持作業(yè)（后勤、輔助生產(chǎn)、管理、服務(wù)等）。包括事前成本預測，事中成本比較和事后成本評價。 制定轉(zhuǎn)移價格的方法 ?基本原則 ?理想狀況 ?商品供應的制約 ?基于成本的轉(zhuǎn)移價格 ?上游固定成本和利潤 ?商業(yè)實踐 轉(zhuǎn)移價格的管理 ?協(xié)商 ?仲裁與矛盾的解決 ?產(chǎn)品的分類 經(jīng)濟增加值（ EVA）與投資報酬率（ ROI） ?EVA=凈利潤 資本費用 ?資本費用 =資本成本 ?占用資產(chǎn) ?或： ?EVA=使用資本 ?（投資收益率 資本成本 ） 均衡計分卡和 業(yè)績評定系統(tǒng)（ PMS） ?PMS的目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理。 ?一個設(shè)計優(yōu)良的 PMS必須提供組織中所有層次的正確的綜合業(yè)績指標體系（財務(wù)與非財務(wù)）。 ? 2。 決定所選擇考核變量的的計量標準 。 例如 ， 是否所有部門都以同一個目標成本利潤率作為目標利潤率 。 Nonfinancial measures of performance ? Control of quality ? Control of cycle time ? Control of productivity ? The balanced scorecard ? 國外許多企業(yè)將不同下屬單位的財務(wù)與非財務(wù)指標集中在一張稱作為“均衡計分卡”上公布，均衡計分卡是被用來表達那些多樣的、相互聯(lián)系的目標，這些目標是企業(yè)在生產(chǎn)能力基礎(chǔ)上的競爭和在生產(chǎn)技術(shù)革新的競爭中必須達到的。 必須做到什么樣的 內(nèi)部經(jīng)營 。 學習和成長 ?人員（雇員滿意度、雇員保持、培訓、技術(shù)）； ?信息系統(tǒng)（信息技術(shù)和系統(tǒng)建設(shè)程度）； ?企業(yè)的程序（對員工的激勵、勞動生產(chǎn)率的提高、企業(yè)文化和成功因素）。 ?激勵性報酬是鼓勵和促使管理者去達成組織目標的一個重要機制。財務(wù)報酬（工資增加、紅利、好處、特權(quán)享有的東西）； ? 2。下限。公司利潤； ? 3。財務(wù)指標（邊際利潤、直接業(yè)務(wù)部門利潤、可控業(yè)務(wù)部門利潤、稅前或凈利潤、投資回報率、經(jīng)濟價值增量）； ? 2。比較的標準（利潤預算、過去的業(yè)績、競爭者的業(yè)績）。主觀； 3。 2. 股票 。 放映結(jié)束，如果覺得本文對你有幫助，請點擊下面，支持一下我們，謝謝！ 樂美雅 演講完畢，謝謝觀看！