【正文】 主觀； 3。下限。 必須做到什么樣的 內(nèi)部經(jīng)營 。 ? 2。 企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略 ?成本優(yōu)先戰(zhàn)略（價值鏈上的累計成本必須最低） ?差異化戰(zhàn)略（產(chǎn)品、功能、質(zhì)量、服務） ?目標集聚戰(zhàn)略 價值鏈分析 ?企業(yè)內(nèi)部價值鏈：分 ?基本作業(yè)（計劃、設計、供應、生產(chǎn)、人力資源、質(zhì)量、銷售等）； ?支持作業(yè)（后勤、輔助生產(chǎn)、管理、服務等）。 ?其基本原則是： ?與對外銷售的價格接近； ?不應損害公司的總體利益。摩擦會增多； ?4。這個數(shù)據(jù)消除了引起爭議的原因，因此，調(diào)度員將接受所有的加急定單而沒有一點問題，額外的成本將進入銷售部門。無論計劃的產(chǎn)物是一項任務說明、長期目標或是營業(yè)預算，都為控制提供了基準。 成本控制制度的意義 ? 成本控制制度，也即成本控制系統(tǒng)，是有關組織和管理企業(yè)成本會計工作的程序、方法和規(guī)則的總稱。 成本管理基礎 ?直接成本和間接成本 ?直接成本是指可用經(jīng)濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去； ?間接成本是指無法用經(jīng)濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去 。 若干限制 ?管理控制是管理者影響組織中的其他成員以達成組織戰(zhàn)略的行為，包括： ； 2.協(xié)調(diào)組織中各個部門的行動； ； 信息； ,決定應該采取的行動； 響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨?。（活動? ?盡管行為是系統(tǒng)化的，但管理控制過程卻無論如何不應是機械的。 ?只要 “ 經(jīng)濟上可行 ” ， 管理者都愿意將成本作為直接成本而非間接成本 。 ? 一般意義上的成本控制制度，是指運用以成本會計為主的各種方式，預定成本限額，按限額開支成本和費用，并將實際成本與成本限額進行比較，以衡量企業(yè)經(jīng)營活動的成績和效果。一個設計良好的管理控制系統(tǒng)能夠幫助和協(xié)調(diào)決策過程，鼓勵組織中的個體采取一致行動。結果是緊張氣氛消失了，加急定單也大幅度減少?；蛟S會更重視短期利益； ?5。 預算概述 ?預算對有效的組織短期計劃和控制是重要工具。 ?企業(yè)外部價值鏈（供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商） ?以是否是增值服務作為標準。 決定所選擇考核變量的準確定義 。 學習和成長 為了達到我們的目的，我們將如何保持我們改革和成長的能力。 ? C。二者結合?；境绦颍?2。上限； 2。 財務 為了使財務管理成功 ， 我們應該如何向股東展示 ？ 客戶 內(nèi)部經(jīng)驗過程 為了實現(xiàn)我們的遠見 ， 遠見和 為了使我們的股東 我們應該如何展現(xiàn)給 策 略 和客戶滿意 ， 我們 我們的客戶 。例如 ， 目標利潤 、 目標成本 、 目標成本利潤率 。需要管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，提供從材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、顧客服務等一系列作業(yè)活動有關的準確無誤的、與決策相關的成本信息，并進行分析和評價，幫助管理者形成企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。 轉(zhuǎn)讓價格的方法 ?市場價格（如果有市場價格）； ?成本加成（必須考慮利潤分享，一般以標準成本）； ?協(xié)商價格； ?雙重轉(zhuǎn)讓價格。曾經(jīng)一度是功能分部的組織單元會形成反向競爭； ?3。這時會計主管提出了一個新的解決辦法，他分析了裝配部門的工資名單，確定了生產(chǎn)這批加急定單的成本。 成本控制系統(tǒng)設計 ? 控制的基礎是計劃。 ? 作業(yè)成本核算制度可以將許多間接制造費用轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯映杀?，作業(yè)和作業(yè)動因的恰當選擇使得管理者就象追溯直接材料和直接人工一樣，可以將許多間接制造費用明確地追溯到成本計算對象，因而使得所提供的會計信息更可靠。 管理費用 ? 工資、補貼、住房公積、退休養(yǎng)老金、補充養(yǎng)老金、福利保險、醫(yī)療保險、待業(yè)保險、福利費、折舊、保健、勞防、水電、印刷、清潔、辦公、電話、設計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、保險、顧問、會網(wǎng)、開辦、業(yè)務、養(yǎng)路、退休費（困難補助、喪葬、醫(yī)療、其他）、環(huán)保、修理、出國、董事會、新產(chǎn)品試制、警衛(wèi)消防、工會、教育、稅金（房產(chǎn)、優(yōu)待、印花、土地使用、副食品基金、平抑糧價生產(chǎn)基金、其他）、無形資產(chǎn)攤銷、預提三包損失、壞賬、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品（攤銷、修理）、勞動保險、倉儲、報刊、勞務費、外國專家經(jīng)費、存貨減值準備、儲備物資、生育保險、其他。 ?管理者有個人的目標，控制的中心的問題是引導他們在尋找個人目標實現(xiàn)的同時，幫助實現(xiàn)組織的目標，這就叫目標合一。（目標一致） ?管理控制是組織中計劃和控制行為的三種類型之一，其他的兩種是：戰(zhàn)略設計和任務控制。 ?制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和間接費用成本；主要成本、加工成本及直接人工。 ? 廣義的成本控制制度包括：成本的預測和決策、規(guī)劃、核算、控制（狹義）和評價，是指管理當局對所有成本作業(yè)所采取的全過程（事前、中、后）控制。管理控制系統(tǒng)包括管理控制（如為計劃、控制和評價營業(yè)狀況而編制預算）和會計控制兩部分。 利潤中心的優(yōu)勢 ?1。會導致一定程度的費用增加； ?6。它有如下特征： ?它預測了企業(yè)的盈利潛力； ?它通常用財務指標表達，并可以非財務數(shù)據(jù)支持； ?一般其跨度是一年； ?它是管理者的目標和同意承擔的責任； ?預算提案應由比預算者權威更高的人修改和審批，一旦批準，只能在特殊情況下修改； ?實際的財務業(yè)績要定期與預算作比較，對差異要作出分析和解釋。 成本控制 ?職務分離、程序控制、跟蹤控制、計劃控制、質(zhì)量控制、適應控制、核算控制、防護性控制。 例如 ， 目標成本是指產(chǎn)品成本 、 標準成本 ， 還是責任成本 。 財務指標 ?投資回報率； ?盈利能力； ?現(xiàn)金流量； ?增長速度。紅利基礎： ? 1。 ? F。紅利決定方法： ? 1。紅利和工資的相對數(shù)量： ? 1。 均衡計分卡 ?均衡計分卡把任務和決策轉(zhuǎn)化為目標和指標，不同企業(yè)的均衡計分卡的內(nèi)容各不相同，但絕大多數(shù)都包含有以下四個部分：財務指標、顧客滿意程度指標，內(nèi)部經(jīng)營過程指標，以及學習和成長指標，同時每一指標又分：具體目標、綜合指標、針對性指標、初始階段的行動。 選擇反映企業(yè)最高管理部門財務目標的考核變量 。 則： ?價格差異 =（ 1110） +（ 65） = ?數(shù)量差異 =（ ） 10+（ ） 5= ?總差異 = 銷售價格差異 ? A B ?預算銷量 100 100 ?實際銷量 100 200 ?實際價格 ?預算價格 ?單位差異 ?總差異 10U 10F ?價格差異 =()100+()200=0 ?數(shù)量差異 =(100100)+(200100)=200 戰(zhàn)略成本管理 ?戰(zhàn)略成本管理是指在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，也就是說不僅要降低成本，更要注重與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相配合以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。系統(tǒng)必須易于理解和管理。一定程度上決策是分散的，高層管理者會失去一些控制； ?2。銷售部門則回應道：你想承擔失去 X公司這一客戶的責任嗎？當然調(diào)度員不想承擔這個責任，但從此積怨頗深。 ?分權制的局限性：導致不夠理想的決策；經(jīng)濟活動的重復進行；降低了對整個組織的忠誠度；增加了收集信息的成本。因此，這也為管理過程提供了一項度量標準。 營業(yè)費用 ?運輸、裝卸、包裝、保險、展覽、廣告費用。目標的完成有待于對每一個成員的管理。 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?戰(zhàn)略規(guī)劃是指對組織目標的設計，而管理控制則是對戰(zhàn)略規(guī)劃的一種落實計劃。 成本核算制度的基本概念 ?成本動因 ， 是指那些導致成本發(fā)生或變化的各項活動 ， 是影響成本發(fā)生的重要因素 。從這個意義上說，廣義的成本控制就是成本管理的同義詞。