【正文】 相應(yīng)的心理規(guī)律建設(shè)組織文化 ? ⑴運用心理定勢。 ? ⑵重視心理強化。 ? ⑶利用從眾心理。 ? ⑷培養(yǎng)認(rèn)同心理。 ? ⑸激發(fā)模仿心理。 ? ⑹化解挫折心理。 28 組織文化的維系 ? ⑴經(jīng)理和團(tuán)隊注意過程。 ? ⑵事件和危機的反應(yīng)。 ? ⑶模范作用、教育和指導(dǎo)。 ? ⑷獎勵和地位的定位。 ? ⑸招聘、選拔、提升和解聘。 ? ⑹儀式和典禮。 29 組織文化的傳遞方式 ? ⑴故事。 ? ⑵儀式。 ? ⑶象征。包括企業(yè)的地理位置、布局、辦公室擺設(shè)、裝飾物的檔次等等。 ? ⑷語言。許多企業(yè)及其內(nèi)部部門都用語言作為識別組織文化的標(biāo)志之一。當(dāng)員工學(xué)會了這種語言，就可以確認(rèn)他們接受了這種組織文化，并有助于堅持、傳遞這種文化。 30 組織文化建設(shè)的方法 ? 選擇適當(dāng)?shù)膬r值標(biāo)準(zhǔn) ? 強化員工的認(rèn)同感 ? (1)利用一切宣傳媒體和輿論． ? (2)樹立典型人物和英雄人物。 ? (3)加強相關(guān)培訓(xùn)教育。 ? 提煉定格 ? (1)精心分析。 (2)全面歸納。 (3)精練定格。 31 鞏固落實 鞏固落實需要至少以下兩方面的保障： (1)必要的制度保障。 (2)領(lǐng)導(dǎo)率先起示范作用。 豐富發(fā)展 32 CIS MI理念識別：企業(yè)目標(biāo)、哲學(xué)、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神 BI行為識別：組織管理、人員培訓(xùn)、企業(yè)禮儀和風(fēng)尚、工作環(huán)境 VI視覺識別 “炮制雖繁必不敢省人力，品味雖貴必不敢減物力” 33 ? 管理者所體現(xiàn)的文化差異： ? 瑞典人是“和事佬”，而中國商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻持有“商場如戰(zhàn)場”的觀點； ? 在日本，許多重要事情都盡在不言中，而在法國卻將辯論作為一種娛樂形式； ? 德國商人被網(wǎng)絡(luò)在結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中（ Alles in Ordnung),卻會在城市公園中以一次裸體日光浴來結(jié)束一天的生活。 34 ? 管理策略上的文化差異： ? 外部獎勵和行為管理可以提高 俄羅斯 工廠工人的生產(chǎn)率， ? 但參與式無效，而參與式是典型的 美國 領(lǐng)導(dǎo)者的模式； ? 德國 下屬期待他們的領(lǐng)導(dǎo)作出決策而少向他們詢問，德國人 ? 服從的比例要高于美國同行； ? 在 日本 每周給團(tuán)隊中最優(yōu)秀的員工發(fā)放獎金以建立激勵系統(tǒng)， 必將是個錯誤； ? 海爾在 中國 的公司每天要求團(tuán)隊中最差的員工公開自我批評， 而它在美國的公司則把這種做法改為對最好的員工公開表揚； 中國 女性員工較 美國 女性員工更少地知覺到“玻璃天花板效應(yīng)” 35 （三）改變組織文化 首先理解舊文化； 給那些具有更好的文化思想且愿意根據(jù)這些思想行動的員工和團(tuán)隊提供支持； 找到組織中最有效的亞文化，以此作為員工學(xué)習(xí)的榜樣。 不要正面攻擊文化，而是找到方法幫助員工更有效地工作。 把新文化的遠(yuǎn)景作為變革的指導(dǎo)原則，而不時作為特效藥。 認(rèn)同大組織全范圍的文化變革需要五到十年的時間； 生活在新的文化中。 36 （四）保持組織文化 管理者和員工注意的東西，既得到注意和評論的事件； 管理者的榜樣作用； 獎勵標(biāo)準(zhǔn)； 選拔和提升和解聘的標(biāo)準(zhǔn)； 組織儀式、典禮和故事 事件和危機的反應(yīng) 37 六、文化與管理 ? ? 文化管理（科學(xué) — 文化管理）： 依靠制度與文化的雙重支撐。 ? 前提：社會人假設(shè)； ? 即員工具有個人利益與社會責(zé)任的雙重內(nèi)涵。 38 文化與管理的關(guān)系 管理的核心理念屬于文化范疇 運營好一個企業(yè)需要三支力量的有效整合： ? 法律的力量 ? 管理的力量 ? 文化的力量 39 現(xiàn)代企業(yè)核心文化 1 “員工導(dǎo)向”的人本理念與人本戰(zhàn)略 ? 以共同的價值觀凝聚忠誠員工隊伍 ? 以“倡導(dǎo)尊重”凝聚忠誠員工隊伍 尊重員工人格，尊重合法權(quán)利，尊重個人價值， 尊重發(fā)展愿望。 “尊重一切人”是摩托羅拉企業(yè)文化的重要內(nèi)容。 40 2 “品格導(dǎo)向”的道德理念與素質(zhì)建設(shè) 品格：人品、品位、格調(diào)，屬道德范疇 品格與政治有一定關(guān)系但不能等同 品格的兩個基本屬性： ? 人人不能回避 ? 超越時空 一本好書：《品格的力量》（ 1871年第一版， 1999年北京圖書館出版社中譯本，被譽為“道德的圣經(jīng)”） 41 （ 1）忠誠 —— 第一品格 民族精神的核心，民族凝聚力之源； 企業(yè)文化的核心，成就事業(yè)的基礎(chǔ)。 忠誠的基礎(chǔ)展現(xiàn)：忠于職守 忠于職守是對民族的承諾，是責(zé)任驅(qū)動的結(jié)果 （ 2）自律 —— 美德的基石 內(nèi)涵：自我審視、自我約束、自我提升 實質(zhì)：價值體系、價值取向 科學(xué) —— 文化管理的實質(zhì)是：自律與他律集成的管理 42 （ 3）創(chuàng)新 —— 發(fā)展的動力 知識經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵之一是：在創(chuàng)新領(lǐng)域競爭 幾點雜談： ?思考風(fēng)險： CRM(Customer Relationship Management 客戶關(guān)系管理）的興起源于對風(fēng)險的思考。 ?思考失?。涸S多創(chuàng)新源于失敗，如青霉素的發(fā)明。 43 七、影響管理活動的民族文化差異 國家或地區(qū) 權(quán)力等距 個人導(dǎo)向性 陽剛性 不確定性回避性 長期導(dǎo)向 美國 下 上 上 下 下 德國 下 上 上 中 中 日本 中 中 上 上 上 法國 上 上 中 上 下 荷蘭 下 上 下 中 中 香港 上 下 上 下 上 印尼 上 下 中 下 下 西非 上 下 中 中 下 中國 上 下 中 中 上 俄國 上 中 下 上 下 44 權(quán)力等距：人們在生產(chǎn)和生活中的等級差別大小和人們對比的態(tài)度。 回避不確定性。不確定性指一個民族對生存的社會感到有無把握的、不確定的或模糊的情景威脅時，試圖以技術(shù)的、法律的、宗教的方式來不免不確定性。 ? 回避不確定性強的社會，成員的焦慮水平比較高，具有不安和壓力感，因而有進(jìn)取心和攻擊性。 ? 他們要創(chuàng)建機構(gòu)來提供安全和減少風(fēng)險。 ? 組織成員表現(xiàn)出較低的工作流動性。如日本、葡萄牙和希臘。 ? 回避不確定性弱的國家的人們沉靜、矜持、寬容、隨遇而安，如中國、瑞士、新加坡和丹麥。 45 個人主義 /集體主義 陽剛性 /陰柔性（男性主義 /女性主義） ? 陽剛性表明一個民族在自信、工作、績效、成就、競爭、金錢、物質(zhì)等方面的價值觀。 ? 陰柔性指在生活質(zhì)量、保持良好的人際關(guān)系、服務(wù)、設(shè)施和團(tuán)結(jié)等方面占優(yōu)勢的價值觀 ? 女性氣質(zhì)的國家，如瑞典、挪威，男女性價值觀差異較小。 長期導(dǎo)向性 /短期導(dǎo)向性 ? 具有長期導(dǎo)向的文化面向未來，注重節(jié)儉； ? 短期導(dǎo)向的文化注重過去與未來，推崇對傳統(tǒng)的尊重及滿足承擔(dān)社會責(zé)任的要求 46 結(jié) 語 ? 企業(yè)文化構(gòu)建了企業(yè)的大軟件系統(tǒng) ? 企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的主要組成 ? 企業(yè)文化建設(shè)要以科學(xué)的理念和方法論與企業(yè)實踐緊密結(jié)合 ? 企業(yè)文化建設(shè)四忌：忌空、忌泛、忌零碎、忌一陣風(fēng) ? 企業(yè)文化要融匯整合優(yōu)秀的中西文化，具有與時俱進(jìn)的時代特征 ? “上善若水、厚德載物、源遠(yuǎn)流長”是優(yōu)秀企業(yè)文化的一個寫照 47 資源是有限的，只有文化是生生不息的。某保險公司認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是企業(yè)文化的競爭，因此某保險公司不懈地構(gòu)建獨特的公司文化。 某保險公司的規(guī)模在不斷地擴大，某保險公司的責(zé)任也在不斷地加重。某保險公司強調(diào)精誠團(tuán)結(jié)、不懼困難、頑強拼搏、追求卓越的精神傳統(tǒng)，某保險公司將企業(yè)文化貫穿在公司資本、核心技術(shù)、人才等核心競爭因子的始終！ 不斷地自我批判， 不斷地挑戰(zhàn)自我， 不斷地突破極限， 不斷地追求卓越， 凝聚、協(xié)調(diào)、合作、激情、責(zé)任， 這 ——就是某保險公司的組織文化。 員工價值與公司價值的關(guān)系：公司價值最大化是個人價值實現(xiàn)的基礎(chǔ)，個人價值最大化是每個人的追求目標(biāo)。 以集團(tuán)公司為主導(dǎo)，子公司專業(yè)經(jīng)營的集團(tuán)管控體系是集團(tuán)公司穩(wěn)健經(jīng)營和高效運作的組織基礎(chǔ)；每一個靈活高效的組織都是公司的價值創(chuàng)造因素。 以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)流程將公司的管理和業(yè)務(wù)引向市場和顧客，最大程度滿足顧客的服務(wù)流程也是創(chuàng)造公司價值的流程。 ——摘自《某保險公司新價值管理文化》 48 誠實是為人的