【正文】 體化向內(nèi)外部一體化轉(zhuǎn)變。? 從某種意義上說，矩陣型、團(tuán)隊(duì)型、聯(lián)盟型等物流組織形式就是在以物流過程及其一體化為導(dǎo)向的前提下發(fā)展起來的，并且已經(jīng)成為歐美企業(yè)物流組織發(fā)展趨勢(shì)。 天津大學(xué)管理學(xué)院（ 5）虛擬與網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈組織階段? 虛擬物流組織 實(shí)際上是一種非正式的、非固定的、松散的、暫時(shí)性的組織形式，它突破原有物流組織的有形邊界，通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客市場(chǎng)機(jī)會(huì)等，依靠統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的物流運(yùn)作，以最小組織來實(shí)現(xiàn)最大的物流功能。? 網(wǎng)絡(luò)化物流組織 是將單個(gè)實(shí)體或虛擬物流組織以網(wǎng)絡(luò)的形式緊密的聯(lián)合在一起，它是以聯(lián)合物流專業(yè)化資產(chǎn)、共享物流過程控制和完成共同物流目的為基本特性的組織管理形式。 天津大學(xué)管理學(xué)院表 31物流組織發(fā)展演化同信息技術(shù)的關(guān)系 天津大學(xué)管理學(xué)院? 表 31給出了物流組織發(fā)展演化同信息技術(shù)的關(guān)系。 ? 在信息不發(fā)達(dá)時(shí)期，物流功能只作為組織生產(chǎn)的一個(gè)附屬化過程而存在，而在物流功能歸并階段和功能一體化物流階段，計(jì)算機(jī)技術(shù)融入物流管理中，組織內(nèi)部開始實(shí)現(xiàn)物流功能的合并或有目的地把物流部分外包，實(shí)現(xiàn)了職能化或?qū)I(yè)化，但這時(shí)仍然企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間、企業(yè)和供應(yīng)商之間、和客戶之間信息不能充分共享，這導(dǎo)致諸如 “牛鞭效應(yīng) ”這樣的問題經(jīng)常出現(xiàn)；? 所以，電子商務(wù)的物流技術(shù)的發(fā)展引出了網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)，形成聯(lián)盟化的集合，最大限度地實(shí)現(xiàn)了物流利潤(rùn)源泉的挖掘。天津大學(xué)管理學(xué)院流規(guī)劃的組織特點(diǎn)? 一、組織的層次關(guān)系變化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在從金字塔型走向扁平化型或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) ? 圖 36給出了金字塔型組織結(jié)構(gòu)和扁平化組織結(jié)構(gòu)的比較，可以看出，在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中中層管理者大大減少，把他們從行政性的事務(wù)工作中解放出來去做更多創(chuàng)新性的、技術(shù)性的工作。 返回目錄天津大學(xué)管理學(xué)院天津大學(xué)管理學(xué)院? 扁平化的組織結(jié)構(gòu)有如下幾種類型：（ 1）分解經(jīng)營模式。 （ 2）分層決策模式。（ 3）產(chǎn)品事業(yè)部模式。（ 4）分散的利潤(rùn)中心模式。（ 5）平等制模式。天津大學(xué)管理學(xué)院? 二、制定物流規(guī)劃的組織特點(diǎn)? 制定物流系統(tǒng)的規(guī)劃時(shí)應(yīng)該考慮目前組織結(jié)構(gòu)發(fā)展變化的特點(diǎn) ,因地制宜 ,因時(shí)制宜。具體的特點(diǎn)包括 :(1)柔性化組織，即可以方便地重塑的組織結(jié)構(gòu)。（ 2）協(xié)調(diào)化聯(lián)盟。這正是物流一體化、供應(yīng)鏈管理所要求的。（ 3）信息技術(shù)支持的流程組織。（ 4）組織文化的建設(shè)。天津大學(xué)管理學(xué)院? 職能組織 優(yōu)點(diǎn)? 便于計(jì)劃與控制，? 便于縱向增加管理層級(jí)，? 橫向增加員工數(shù)量，并且只需短期培訓(xùn)就可以 運(yùn)行。? 缺點(diǎn)? 首先是工作效率非常低下，? 組織僵化，缺乏柔性，專業(yè)化分工形成的組織結(jié)構(gòu)，重組與改革的難度大；? 組織機(jī)構(gòu)臃腫、忽視用戶滿意度。返回目錄天津大學(xué)管理學(xué)院? 基于這種過程管理的思想，將各種形式的訂單的執(zhí)行過程統(tǒng)稱為 過程 。? 組織流程再設(shè)計(jì) 就是進(jìn)行業(yè)務(wù)過程流程重組，即對(duì)組織的流程、組織結(jié)構(gòu)、支持的信息系統(tǒng)和組織的價(jià)值鏈進(jìn)行最根本的重新設(shè)計(jì)，以便提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，增加客戶滿意度，提高效率和收益。 天津大學(xué)管理學(xué)院? 基于過程的組織流程再設(shè)計(jì)的 特點(diǎn) 是：? （ 1）過程性和過程的嵌套性? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不再基于職能，而是基于一個(gè)過程，一個(gè)過程可能包含了涉及組織輸入、輸出多個(gè)協(xié)同的活動(dòng)，如圖 37中的用戶訂單過程包含了從庫存、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、運(yùn)輸和用戶咨詢與服務(wù)等多個(gè)活動(dòng)。天津大學(xué)管理學(xué)院天津大學(xué)管理學(xué)院? （ 2）過程的并行性。職能式的組織結(jié)構(gòu)是串性的結(jié)構(gòu)，一個(gè)職能的功能完成之后才能傳到下一個(gè)職能環(huán)節(jié)，整個(gè)工作效率很低，并且沒有哪個(gè)部門為整個(gè)流程負(fù)責(zé)。過程導(dǎo)向的流程強(qiáng)調(diào)采用信息系統(tǒng)的支持，利用信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)把系統(tǒng)中同時(shí)存在的多個(gè)過程并聯(lián)起來，同樣在每個(gè)過程中也可能存在多個(gè)并行的環(huán)節(jié)或活動(dòng)，依靠信息系統(tǒng)的功能統(tǒng)一進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾砼c控制來達(dá)到最佳的運(yùn)行效果。天津大學(xué)管理學(xué)院? （ 4）過程的分布性：由于構(gòu)成供需鏈的供應(yīng)商、制造商、分銷商等實(shí)體具有地理上的分散性，使得跨越多實(shí)體的過程具有明顯的分布性特征。? （ 5）過程的適應(yīng)性。由于市場(chǎng)的不確定性，構(gòu)成供需鏈的供應(yīng)商、制造商、分銷商等實(shí)體具有職權(quán)的自主性和充分的自治性，合作與競(jìng)爭(zhēng)、自主與聯(lián)合并存，使得過程在執(zhí)行當(dāng)中，對(duì)某些活動(dòng)、實(shí)體及其相互關(guān)系等進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整是不可避免的。天津大學(xué)管理學(xué)院案例分析：供應(yīng)鏈的評(píng)估與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造（ EVC）? 國內(nèi)某特鋼集團(tuán)努力和國際先進(jìn)水平接軌，啟動(dòng)了 “企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造 ”項(xiàng)目，開始對(duì)公司進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈體系的評(píng)估，并擬應(yīng)用企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方法（EVC）為客戶服務(wù)。 ? EVC是一套進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析的方法框架。我們運(yùn)用 EVC為該特鋼集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了四個(gè)階段的業(yè)務(wù)管理分析，即價(jià)值影響分析、關(guān)鍵流程和管理模式分析、價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑分析以及企業(yè)價(jià)值記分牌分析，并對(duì)改革對(duì)運(yùn)作的可能影響進(jìn)行了指標(biāo)量化。 天津大學(xué)管理學(xué)院? 公司參考國際鋼鐵行業(yè)較佳管理模式，定位于細(xì)化公司業(yè)務(wù)流程改革目標(biāo)，設(shè)計(jì)了流程改革的目標(biāo)管理模式，制定其改革途徑和相應(yīng)組織建設(shè)的要求，確認(rèn)對(duì) ERP和其他 IT.EVC解決方案為客戶分析了對(duì)應(yīng)改革可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值，公司繼而從戰(zhàn)略層面開始評(píng)估流程改革對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的要求，并設(shè)計(jì)提出了一套組織變革解決方案，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)于流程工業(yè)的理解，提出了職能核心型模式比較適合客戶現(xiàn)階段的發(fā)展需要，并相應(yīng)分析了組織架構(gòu)調(diào)整的理由及帶來的收益。天津大學(xué)管理學(xué)院? 整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的方法是通過參照世界鋼鐵行業(yè)較佳管理模式，發(fā)掘適合客戶的管理方法，尋找有效的增加利潤(rùn)或降低成本的突破口，定義各流程層面的管理遠(yuǎn)景和管理模式，評(píng)估該改革對(duì)企業(yè)效益的總體效益；研討流程目前存在的問題；根據(jù)所定的管理模式，以 ERP的主體功能作為參照和驅(qū)動(dòng)力，對(duì)各目標(biāo)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行定義和重新設(shè)計(jì)，推薦實(shí)施步驟；評(píng)估改革對(duì)于組織架構(gòu)調(diào)整和變革管理的需求；推薦相關(guān)目標(biāo)流程的績(jī)效評(píng)估體系；根據(jù) BPR改革的規(guī)劃，定義對(duì)所需 ERP平臺(tái)和其他 IT解決方案的需求；協(xié)助 ERP平臺(tái)的確認(rèn)，推薦首選平臺(tái)和選型標(biāo)準(zhǔn)。 天津大學(xué)管理學(xué)院? 該公司通過實(shí)施的 EVC/BPR項(xiàng)目，通過參考世界水平的管理模式，緊密結(jié)合客戶業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)了最有效的提高管理水平、增長(zhǎng)利潤(rùn)和控制成本的管理模式。同時(shí)，項(xiàng)目在流程層面規(guī)劃的相關(guān)改革愿景、途徑和順序，幫助客戶評(píng)估了對(duì)組織建設(shè)的要求。天津大學(xué)管理學(xué)院物流組織演變的管理作用? 50年代以前物流僅僅被看作是生產(chǎn)和流通的附屬職能，物流的組織責(zé)任遍布企業(yè)或工廠的各個(gè)部門，企業(yè)沒有正式統(tǒng)一的物流組織，而物流管理是零散的、互不協(xié)調(diào)的。? 50年代末企業(yè)出現(xiàn)了對(duì)物流活動(dòng)的歸類，將兩個(gè)或更多的物流功能在運(yùn)作上進(jìn)行歸組，才真正拉開了企業(yè)物流組織管理的序幕。 返回目錄天津大學(xué)管理學(xué)院? 現(xiàn)代物流管理的信息傳導(dǎo)機(jī)制是由一些因素組成的。這些因素包括：216。一是物流標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)。216。二是條形碼、電子掃描及 POS系統(tǒng)；216。三是 EDI技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)；216。而最后是其他物流系統(tǒng)硬、軟件設(shè)施及相關(guān)的制度。天津大學(xué)管理學(xué)院? 在 20世紀(jì) 70年代末至 80年代初，大多數(shù)企業(yè)都是采用集中式計(jì)算機(jī)處理系統(tǒng)，其特征是：采用大型主機(jī)管理一個(gè)組織的信息并承擔(dān)所有信息處理任務(wù)。? 這種技術(shù)環(huán)境無法實(shí)現(xiàn)信息共享，? 這個(gè)階段的 EDI系統(tǒng)也是一個(gè)由大企業(yè)主導(dǎo)的數(shù)據(jù)格式。與此相適應(yīng)，這時(shí)的物流組織的管理模式是相當(dāng)集權(quán)化的管理。天津大學(xué)管理學(xué)院? 目前組織的各單元均可以隨時(shí)從數(shù)據(jù)庫獲取所需的各種信息，并在自己的單元中處理它。同時(shí)組織內(nèi)的事務(wù)處理系統(tǒng)與組織外的客戶支持系統(tǒng)也逐步連接起來，并建立了兼容各行業(yè)的統(tǒng)一的 EDI標(biāo)準(zhǔn)，從而形成了一個(gè)供應(yīng)鏈管理的物流系統(tǒng)。 天津大學(xué)管理學(xué)院? 物流管理從功能一體化過渡到以過程為導(dǎo)向，更牽涉到多種因素，其中包括 三個(gè)重要的制約因素：? 首先是組織本身的剛性。以過程為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理要求對(duì)組織實(shí)行流程再造，這會(huì)導(dǎo)致利益的重新分配，因而必然引起部分人員的反對(duì)；? 其次是流程再造要求部分人員轉(zhuǎn)換工作崗位，這要求換崗員工能重新學(xué)習(xí)物流作業(yè)的有關(guān)知識(shí)，這需要一個(gè)過程；? 最后是由內(nèi)部一體化向內(nèi)外部結(jié)合的虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，這也需要一個(gè)過程。天津大學(xué)管理學(xué)院? 根據(jù)美國物流管理協(xié)會(huì)的調(diào)查，當(dāng)前物流組織的管理作用體現(xiàn)在：1. 建立比較正規(guī)化的物流組織；2. 高層經(jīng)理負(fù)責(zé)物流管理；3. 物流組織以 “流 ”定位，鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)奈锪髦亟M；4. 強(qiáng)調(diào)物流的集中控制；5. 管理范圍超出傳統(tǒng)的物流活動(dòng)；6. 強(qiáng)調(diào)滿足顧客和創(chuàng)造物流價(jià)值。天津大學(xué)管理學(xué)院發(fā)展視點(diǎn)：基于協(xié)調(diào)決策中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)? 由于支持敏捷供需鏈的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)涉及企業(yè)內(nèi)部各部門、客戶、供應(yīng)商等眾多地域上分散的、自主的或半自主的或從屬的實(shí)體，將基于協(xié)調(diào)決策中心的敏捷供需鏈系統(tǒng)模型的思想運(yùn)用到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，劉義 ,柴躍廷提出了 基于協(xié)調(diào)決策中心的星型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。天津大學(xué)管理學(xué)院天津大學(xué)管理學(xué)院? 在圖 310中的協(xié)調(diào)決策中心是企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟的核心，可以由企業(yè)營銷、供應(yīng)、儲(chǔ)運(yùn)、財(cái)務(wù)等部門重組而成。它是企業(yè)物料的采購、集散與調(diào)度中心、信息處理中心、資金的管理與調(diào)配中心、經(jīng)營過程的管理與決策中心；而相關(guān)實(shí)體指的是企業(yè)的供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、客戶、企業(yè)內(nèi)相對(duì)獨(dú)立的部門等；它們之間的有向連線表示了協(xié)調(diào)決策中心和相關(guān)實(shí)體之間存在某種形式的供需協(xié)作關(guān)系。 天津大學(xué)管理學(xué)院? 星型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的 特點(diǎn) ：? （ 1）協(xié)調(diào)決策中心與各實(shí)體之間根據(jù)各自的實(shí)際情況及需求項(xiàng)目的特征采取一種或多種供需協(xié)作模式，? （ 2）構(gòu)成企業(yè)的實(shí)體，相互間以某種供需模式，圍繞市場(chǎng)需求形成一個(gè)有機(jī)整體。? （ 3）星型企業(yè)結(jié)構(gòu)符合因特網(wǎng)環(huán)境下，以電子商務(wù)為手段的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式。? （ 4）有利于將供應(yīng)商的供應(yīng)商、用戶的用戶納入企業(yè)，依靠信息資源的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跳躍式發(fā)展，走知識(shí)經(jīng)濟(jì)的道路。天津大學(xué)管理學(xué)院協(xié)調(diào)決策中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用案例：北京桑普電器有限公司的組織結(jié)構(gòu)重組 ? 北京桑普電器有限公司 (以下簡(jiǎn)稱桑普 )是以小型家用電器的開發(fā)，生產(chǎn)和銷售而聞名于全國的集團(tuán)公司。桑普公司的主要產(chǎn)品是電熱水器、電暖器、電風(fēng)扇等。有員工200人，年銷售收入在 2023年達(dá)到 ，而 1999年是 。其制造事業(yè)部分別設(shè)在北京和廣東，有 4個(gè)，它的供應(yīng)商及協(xié)作廠在全國各地有 300多家，客戶及代理商在全國各地有 100多家，運(yùn)輸商在全國各地有 10多家。天津大學(xué)管理學(xué)院? 目前存在如下問題：（ 1）產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)由于信息不完整、不準(zhǔn)確；（ 2）冗余和滯后造成的脫節(jié)；（ 3）缺乏有效的過程管理與控制方法與手段；（ 4）產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)采取集中統(tǒng)一的計(jì)劃與控制，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)慢。天津大學(xué)管理學(xué)院? 從 1999年 4月開始 ,針對(duì)公司的生產(chǎn)與經(jīng)營特點(diǎn)，圍繞公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，以市場(chǎng)為中心、網(wǎng)絡(luò)化敏捷制造與經(jīng)營為策略，運(yùn)用敏捷供需鏈的管理思想與方法，對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革與重組， 1999年12月基本完成。企業(yè)結(jié)構(gòu)、實(shí)體間的供需模式、設(shè)計(jì)其中核心的業(yè)務(wù)流程和制定相應(yīng)的管理規(guī)程。重組后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以由銷售部、采購部、儲(chǔ)運(yùn)部、財(cái)務(wù)部組成的協(xié)調(diào)決策中心為核心，以相關(guān)的制造單元 (商 )，供應(yīng)商，運(yùn)輸商，客戶 (代理商 )，設(shè)計(jì)單元 (商 )等實(shí)體為依托，形成星型狀企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，如圖 312所示 .。其特點(diǎn)主要為： 天津大學(xué)管理學(xué)院(1)由公司原來的營銷中心、服務(wù)中心、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部重組成公司的核心 —— 協(xié)調(diào)決策中心。它是企業(yè)物料的采購、集散與調(diào)度中心、信息處理中心、資金的管理與調(diào)配中心、經(jīng)營過程的管理與決策中心；(2)由公司的原開發(fā)部及其所屬的實(shí)驗(yàn)室組成產(chǎn)品開發(fā)中心；(3)由公司的車隊(duì)及委托的運(yùn)輸公司組成運(yùn)輸商，負(fù)責(zé)原材料、半成品、成品的異地運(yùn)輸； (4)實(shí)行代理商制 :負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品的銷售。天津大學(xué)管理學(xué)院? 桑普公司重組后，各實(shí)體之間根據(jù)各自的實(shí)際情況及產(chǎn)品的市場(chǎng)與用戶特征的差異，采取一種或多種供需協(xié)作模式 (主要有連續(xù)補(bǔ)給型、緊密協(xié)作型、協(xié)作型、一般型 )，協(xié)調(diào)中心與運(yùn)輸商的關(guān)系也是協(xié)作型和一般型的關(guān)系。這種關(guān)系規(guī)定了各實(shí)體之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系及信息交換的內(nèi)容與方式，克服傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)及管理模式的缺陷，制定了相應(yīng)的管理規(guī)程，有效地提高了企業(yè)的管理效率。在 2023年，北京桑普電器有限公司的銷售額增長(zhǎng)了 %；而因產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)不協(xié)