萬科成本管理-文庫吧
2025-07-26 00:50 本頁面
【正文】 年，萬科開始引入目標成本管理方法。由于當時萬科對成本的核算是通過書面的方式，如果要對成本進行實時監(jiān)控，用原有核算方式就很難實現(xiàn)。2000年底，萬科與其合作伙伴開始共同開發(fā)基于目標成本管理思想的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)。2001年6月，萬科的信息化成本管理系統(tǒng)投入正式運營。2002年底，萬科利用該系統(tǒng)對全部80多個項目的目標成本和實際成本進行比較，把產(chǎn)品的單位成本誤差控制在30元以內(nèi)。而在這以前，出入100元都是常見的。對此，萬科的有關負責人表示，“開發(fā)成本管理系統(tǒng)的目的就是為了提高工作效率，就既是公司管理的需要，也是緩解競爭壓力的需要。”耦合效應萬科董事長王石曾說過：“一個制度規(guī)范的企業(yè)，才能產(chǎn)生更高的效率，讓企業(yè)擺脫對個人的依賴，讓企業(yè)減少波動以及由此而來的附加成本，獲得一個健康的成長環(huán)境?！比f科原來有一個預決算部，沒有成本管理部。1999年，萬科決定把預決算部改成成本管理部。這可以說是萬科在成本管理方面的一次變革。原來，預決算部只側重于做合同的預算、決算和工程招標，而把成本管理方面的責任扔給了財務部。其實，財務部對具體的工程預決算并不是很懂行，很難把握成本的降低點在哪里。預決算部改成成本管理部之后， 職責明顯擴大：除了要繼續(xù)負責預決算之外，還要對工程的全過程進行成本管理，包括管理費用，從整個過程來對成本實施動態(tài)管理，而不僅僅負責對項目最終的成本核算；另外，成本管理部僅僅做好預決算已遠遠不夠，還必須擔當起成本管理當中主要的協(xié)調(diào)角色，因為成本管理過程是一個全員參與的過程，客觀上需要有一個部門擔當牽頭組織的角色。以前財務管理部門所做的成本管理工
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