【正文】 序提出標準、提出標準作出設計、作出設計培訓、培訓考核、考核 /研究研究適時監(jiān)控、適時監(jiān)控數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)處理結果管理、結果管理溝通、溝通 /反饋反饋記錄、記錄22上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 績效管理系統(tǒng)的構成績效管理系統(tǒng)的構成績效計劃績效計劃績效溝通績效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄數(shù)據(jù)收集與記錄績效評估績效評估績效處理反饋績效處理反饋就員工做什么就員工做什么 /做到什么程度做到什么程度 /為什么做為什么做 /什么時間什么時間做做 /何時完成何時完成 /資源支持等進行識別、理解、共識資源支持等進行識別、理解、共識的經(jīng)理員工合作的過程的經(jīng)理員工合作的過程雙方跟蹤進展、找到并清除影響績效的障雙方跟蹤進展、找到并清除影響績效的障礙的過程礙的過程績效表現(xiàn)的評價確認的過程績效表現(xiàn)的評價確認的過程結果結果 /要求要求 /如何如何改進等信息的改進等信息的傳遞過程傳遞過程23上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 品性導向指標品性導向指標知識 技能態(tài)度 /品德貢獻專業(yè)知識 /相關知識 /知識的運用有效性專業(yè)技能：程序 /規(guī)程 /方式 /方法非專業(yè)技能：領導 /溝通 /決策 /適應把握 /變革等積極性 /責任感 /主動性廉潔自律性 /服務意識勤奮努力等工作效率 /工作質量 /工作成果 /目標達成等優(yōu)良中劣差描述的語言：是否具備 /是否達到 /能否做到 /是否把握等24上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 績效績效 評價的常用工具評價的常用工具崗崗位位職職責責目目標標管管理理KPI考考核核表表考考核核反反饋饋表表25上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 舉舉 例例某物資供應管理部門職責：為了保證生產(chǎn)計劃完成，建立并逐步完善物料供應體系，同時控制物料資金占用目標：為了作好物控，今年將提升采購批次合格率至 98%、及時性 100％、齊套率 97％，采購資金凈應付款帳期 45天，庫存物資資金占用占生產(chǎn)量計劃成本 目標與崗位職責的區(qū)別目標與崗位職責的區(qū)別26上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 目標與崗位職責的區(qū)別目標與崗位職責的區(qū)別職職 能能 職責職責 目目 標標財務財務 人人 員員 216。融融 資資216。準準 備報備報 告告216。預預 算算216。財務費財務費 用減少用減少 10%216。每月每月 5日提交月日提交月 財務報財務報 告告216。對對 超超 過過 177。5% 的所有的所有 費費 用用 變變 化，化，進進 行行 調(diào)查調(diào)查 研究并提出研究并提出 報報 告告采采 購購 主管主管 216。整理采整理采 購購 定定 單單 和申和申 購單購單216。訂貨訂貨216。保保 證證 準準 時發(fā)貨時發(fā)貨216。在接到申在接到申 購單購單 后后 1天內(nèi)整理完天內(nèi)整理完畢畢 并開成并開成 訂單訂單216。5天以內(nèi)天以內(nèi) 訂貨訂貨216。98%按按 發(fā)貨發(fā)貨 日期日期 發(fā)貨發(fā)貨舉舉 例例27上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 理論與實踐的探索：理論與實踐的探索： 組織、團隊、個人績效的素質模型組織、團隊、個人績效的素質模型２、２、 KPI設計的三種思路設計的三種思路３、３、 KPI設計技術的綜合運用設計技術的綜合運用４、４、 KPI與績效管理體系與績效管理體系５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，短板， 創(chuàng)造學習性組織創(chuàng)造學習性組織28上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 個人個人 ———— 團隊團隊 ———— 組織的績效組織的績效（知識，技能amp。才干）（團隊知識，技能 amp。才干）（人力資源 /技術 /組織結構資源） （方式 /方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結果：數(shù)量、質量、成本與時間生產(chǎn)率；收益率投投 入入 轉換（過程）轉換（過程） 產(chǎn)產(chǎn) 出出 潛在績效潛在績效 行為績效行為績效 結果績效結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效29上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 KPI設計的三種思路設計的三種思路外部導向法 —— 標桿基準法指標 XA公司 B公司 C公司 基準公司 本 公司差異標桿基準法示例 30上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 標桿基準法（標桿基準法（ Benchmarking)? Benchmark是標桿、基準的意思；是標桿、基準的意思； Benchmarking基基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。的過程。? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。31上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領域。而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領域。選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。選行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化擇基準化 ““ 標桿標桿 ”” 有兩個標準：有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內(nèi)容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)內(nèi)容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。32上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序 (續(xù)續(xù) 1)第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類結其成功的關鍵要領。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。33上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序 (續(xù)續(xù) 2)主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本?；虿块T，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。 34上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序 (續(xù)續(xù) 3)將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。準及其最佳實踐。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素：在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （（ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 （（ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 （（ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共享共享 程度以及內(nèi)控程度的特點。程度以及內(nèi)控程度的特點。 （（ 4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 （（ 5）） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。35上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序 (續(xù)續(xù) 4)溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持，工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。，提出改進方案。采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進階段都要進行總結、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。行改進。將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。 36上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 內(nèi)部導向法、內(nèi)部導向法 ———— 成功關鍵法成功關鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務價值樹分析關鍵驅動因素分析關鍵業(yè)績指標KPI的確定37上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（ KPI）） 是推動公司是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵業(yè)績指標是 ……對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部 分。其中定量指標部分包括財 務指標和服務 /經(jīng)營運作指標。 定性指標包括與崗位職責及業(yè) 務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映由高層領導確定并被考核者認 同的關鍵業(yè)績指標能 ……使高層領導清晰了解對公 司價值最關鍵的經(jīng)營操作 的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng) 營活動中38上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 華為案例：華為案例： KPIs在管理循環(huán)中的作用在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動的基礎：?