【正文】 換牌結(jié)束后的牌為 8， 9， 12， 12， 其得分為 2+2+4+5=13； ? 得分不計(jì)第二輪 ， 若最后的牌有小于基標(biāo)的 ， 計(jì)為負(fù)分 ， 比如上例 ， 若4張牌為 3， 6， 9， 13， 其得分為 31+1+4=1； ? 把最大花點(diǎn)牌確立為基標(biāo) ， 第二市開始 ， 限時(shí) 1分鐘 …… ? 第二市計(jì)分后確立第三市的基標(biāo) ， 第三市開始 ， 限時(shí) 1分鐘 …… ? 第三市計(jì)分； ? 三市累計(jì)得分最高者為勝 。 《 買賣發(fā)大財(cái) 》 記分表 交換市序 基標(biāo) 得分 X+1 得分 X+2 得分 X+3 得分 X+4 得分 總分 1 2 3 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以成本費(fèi)用率降低率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算 。 某銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售收入 1000萬元 ， 銷售費(fèi)用為 120萬元 ， 包括銷售人員工資獎(jiǎng)金和福利開支 、 廣告費(fèi) 、 人員辦公費(fèi) 、旅差費(fèi) 、 公關(guān)交際費(fèi) 。 其銷售費(fèi)用率為 120247。 1000=12%。 實(shí)施目標(biāo)管理 ， 銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低 10%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo) 。 當(dāng)年銷售費(fèi)用率為 12% （ 110%） =%。 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費(fèi)用只有不超過 120 （ 110%）=108萬元才能達(dá)標(biāo) 。 若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo) 。 下年銷售費(fèi)用率為 % （ 18%）=%， 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費(fèi)用只有不超過108 %= 。 例：以利潤率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某事業(yè)部實(shí)現(xiàn)稅后利潤率 1500萬元，全年平均占用資金 10000萬元，其利潤率為 150%。實(shí)施目標(biāo)管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當(dāng)年提高 10%的利潤率的目標(biāo)。當(dāng)年利潤率為 15% （ 1+10%）=%。假設(shè)資金占用增加了 5000萬元，當(dāng)年利潤只有達(dá)到（ 10000+5000） %=2475萬元才能達(dá)標(biāo)。若事業(yè)部又制定了下年增長 5%的利潤率的目標(biāo)。下年的利潤率為% （ 1+5%） =%。假設(shè)新增加投資 5000萬元，下年利潤只有達(dá)到（ 15000+5000） %=3465萬元才能達(dá)標(biāo)。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以投資回報(bào)率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某公司實(shí)現(xiàn)稅后利潤率 4000萬元，自有凈資產(chǎn) 20220萬元，其利潤率為 20%。實(shí)施目標(biāo)管理，公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤率的目標(biāo)。當(dāng)年投資回報(bào)率為 20% （ 1+10%）=22%。假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn) 5000萬元，當(dāng)年凈利潤只有達(dá)到（ 20220+5000） 22%=5500萬元才能達(dá)標(biāo)。若公司又制定了下年增長 5%的投資回報(bào)率的目標(biāo)。下年的投資回報(bào)率為 22% （ 1+5%） =%。假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn) 10000萬元，下年凈利潤只有達(dá)到 （ 25000+5000） %=6930元才能達(dá)標(biāo)。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 2— 2— 持續(xù)改善的創(chuàng)新原理 ?千斤頂原理持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡； ?老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要?jiǎng)?chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。 2— 2— 目標(biāo)分類的整合原理 分類是綜合平衡的基礎(chǔ) ， 細(xì)分其類 ， 才能凸現(xiàn)其各自的價(jià)值 。 各自的價(jià)值得到了應(yīng)有的體現(xiàn) ， 整合也就實(shí)現(xiàn)了 。 第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責(zé)； 第二步，把所有職責(zé)按照用戶要求都設(shè)立成管理目標(biāo)； 第三步，將所有目標(biāo)劃分為四類： 一是核心目標(biāo)，即能綜合代表崗位角色的績效水平或工作效率狀況的目標(biāo)。 企業(yè)的核心目標(biāo)可集中概括為三類： ? 企業(yè)投資回報(bào)率的增長率； ? 利潤率的增長率； ? 成本費(fèi)用率的下降比率。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 其一是企業(yè)投資回報(bào)率的增長率。即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對上年的增長變化率。它反映的是投資回報(bào)的變化情況。這是企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人普遍選擇的核心目標(biāo)。 其二是利潤率的增長率。即生產(chǎn)經(jīng)營單位的利潤與其所占用的資金的比率，相對上年的增長變化率。它是能改造成利潤中心的相對獨(dú)立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標(biāo)。 其三是成本費(fèi)用率的下降比率。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責(zé)所花費(fèi)消耗的人、財(cái)、物數(shù)量與職責(zé)關(guān)聯(lián)業(yè)績的比率，相對上年的降低變化比率。它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個(gè)人普遍選擇的核心目標(biāo)。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 二是由核心目標(biāo)分解而來，能保證核心目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有量綱指標(biāo)，它們的達(dá)標(biāo)直接是核心目標(biāo)的達(dá)標(biāo)，這就是指標(biāo)目標(biāo)。 三是常規(guī)性的崗位工作職責(zé)，根據(jù)其用戶分類，確立為責(zé)任目標(biāo)。 四是非常規(guī)性的臨時(shí)性工作任務(wù)，包括突擊性、階段性工作和上司臨時(shí)交辦的工作。它可以確立為項(xiàng)目目標(biāo)，把要作的事情達(dá)到的要求分階段按時(shí)間進(jìn)程確立成目標(biāo)。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 第四步，對核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)分類分別考核： 對非核心目標(biāo)只進(jìn)行過程性的月度考核，實(shí)行兩檔記分考核，分別記為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)兩個(gè)績效水平。 對核心目標(biāo)只在年終實(shí)行三檔記分考核，分別為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)三個(gè)績效水平。 第五步，年終總評把核心目標(biāo)考核成績與月度非核心目標(biāo)的考核成績，綜合起來計(jì)算總的績效考核得分。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 全勝集團(tuán)上年經(jīng)營總收入為 22億元，人力資源總費(fèi)用為 440萬元，其中包括 26人的人頭費(fèi)、辦公費(fèi)、房屋設(shè)備費(fèi)、招聘廣告費(fèi)、培訓(xùn)專家費(fèi)、外出學(xué)習(xí)費(fèi)等。其人力資源費(fèi)用的經(jīng)營收入比率為 440/220220=%。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費(fèi)用率 10%的核心目標(biāo)，即當(dāng)年的人力資源總費(fèi)用與集團(tuán)經(jīng)營總收入的比率為%。集團(tuán)當(dāng)年的經(jīng)營收目標(biāo)為 30億元，其人力資源總費(fèi)用最高為 300000 %=540萬元。凈降費(fèi)用 60萬元，其具體分解如下表： 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 目標(biāo)分類 目標(biāo)要素 (Ni) 目標(biāo)要求 用戶 核心目標(biāo) 成本費(fèi)用率的降低率 在上年的基礎(chǔ)上降低 10%。 指標(biāo) 目標(biāo) 培訓(xùn)費(fèi) (主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn) ) 財(cái)務(wù)部 人頭費(fèi)用 6萬元 (其中比例減員 ,加班費(fèi) )每月 財(cái)務(wù)部 辦公費(fèi)用 (其中 :電話費(fèi) 1萬元 ,旅差費(fèi) )每月 財(cái)務(wù)部 設(shè)備費(fèi)用 (其中：辦公用房 2萬元，電腦 )每月 財(cái)務(wù)部 責(zé)任 目標(biāo) 人員選聘 保證各單位部門用人需要， 100%地按單位部門用人所需提供人才 各單位部門 培訓(xùn)開發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率 100% 各單位部門 績考服務(wù) 100%地保證每個(gè)員工的工作得到公正評價(jià)，績考抱怨率1%以下 全體員工 薪資管理 保證以盡可能低的人工費(fèi)用作出盡可能大的事業(yè)，人工費(fèi)用率低于同行 5% 財(cái)務(wù)部 勞資關(guān)系融和 減少勞資矛盾，員工流動(dòng)率（非正常離退的流動(dòng)與員工總數(shù)相比）低于 10% 總經(jīng)理 項(xiàng)目目標(biāo) 工作評價(jià) 對全公司的每個(gè)崗位的相對價(jià)值作出客觀公正評價(jià) 總經(jīng)理 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 2－ 2－ 目標(biāo)明確的行為原理 行為是由意志誘導(dǎo)的，而意志又是需求或叫欲望誘導(dǎo)的。需求和欲望本身就是一種缺失。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標(biāo)，對這一定缺失評價(jià)的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標(biāo)明確的程度。因此，明確的目標(biāo)，具有堅(jiān)定人的意志，誘導(dǎo)人的行為的作用。 2－ 2－ 目標(biāo)明確的行為原理 2－ 2－ 廣泛參與的融合原理 參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。 2－ 2－ 充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。信任與溝通互為前提，沒有溝通的信任，是盲從；沒有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進(jìn)原理 海爾發(fā)展定律。市場競爭和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細(xì)的管理來推動(dòng)持續(xù)漸進(jìn)的發(fā)展。不過水滴能石穿，持續(xù)漸進(jìn)、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進(jìn)原理 員工的惰性+市場競爭的壓力 科學(xué)化精細(xì)化管理的推動(dòng)力 企業(yè)文化和目標(biāo)體系的牽引力 2－ 2－ 1領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的平等原理 單位部門的業(yè)績就是單位部門領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。只要領(lǐng)導(dǎo)人拉下架子，平等對待單位部門這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，并提供顧問、教練、保姆服務(wù)，就會(huì)創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績。吳起常勝即勝在此。 2－ 2－ 1權(quán)隨事授的匹配原理 只有什么槍，就只能 打什么仗；不給槍，就不能打仗。要讓打什么仗，就必須給什么槍。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張。 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理的實(shí)施技術(shù)的關(guān)系 2－ 3－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理技術(shù)的關(guān)系界定 SH目標(biāo)管理技術(shù)是針對傳統(tǒng)的目標(biāo)管理技術(shù)的局限性而開發(fā)的一套目標(biāo)管理實(shí)施技術(shù)方法體系。 ? 加大對達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的差距。 ? 對達(dá)成目標(biāo)者加大業(yè)績得分，對超目標(biāo)者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴(yán)格與工資、獎(jiǎng)金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來。 ? 只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大，并且與之對應(yīng)的激勵(lì)充分大，這就會(huì)迫使被管理者自己選擇一個(gè)既能夠達(dá)成，而又必須作最大努力才能達(dá)成的目標(biāo)。 ? 在這種情況下，目標(biāo)的分解下達(dá)就成了多余的事，誰都會(huì)選擇合理的最高目標(biāo)。 2－ 3－ 它突破了 “ 沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難 ” 的局限 例：某鋼鐵集團(tuán)兩個(gè)煉鋼廠生產(chǎn)某一型號(hào)的鋼材 ， 原成本 (材料成本 、 能量耗用成本 、 人工成本 )和費(fèi)用 (管理費(fèi)等期間費(fèi)用 )為 4200元 /噸 。 實(shí)施目標(biāo)管理 ， 甲分廠廠長確立的目標(biāo)為降低成本費(fèi)用率 10%， 乙分廠廠長確立的目標(biāo)為 8%， 最后都實(shí)現(xiàn)了 10%的降低率 。 若績效考核計(jì)分 ， 對達(dá)成目標(biāo)給予 10倍的權(quán)重 ， 對超目標(biāo)只給予 1倍的權(quán)重 ， 二人的績效考核得分會(huì)發(fā)生很大的差距 。 若把每個(gè)百分點(diǎn)記為一個(gè)單位 ， 則有： 甲為： 10 10=100分 乙為： 8 10+2 1=82分 。 盡管都是實(shí)現(xiàn)的 10%的成本費(fèi)用降低率 ， 但自我選擇的目標(biāo)值不同 ， 使其最后的績效考核成績得分也完全不同 。 2－ 3－ 突破了 “ 沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難 ” 的局限 任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預(yù)測到它的發(fā)生是自己的無知。 要突破這一局限性，途徑有二： 一是強(qiáng)化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力和外在激勵(lì)壓力，迫使自身不斷學(xué)習(xí)，提高對未來的分析預(yù)測能力； 二是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領(lǐng)導(dǎo)人和管理者承認(rèn)自己知識(shí)的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標(biāo)，或外請專家提供顧問服務(wù)，隨時(shí)隨地地提醒其團(tuán)隊(duì)為將來可能發(fā)生而又會(huì)對自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。 2－ 3－ 它突破了 “ 未來不確定，目標(biāo)確定難 ” 的局限 人為什么會(huì)不自覺，及不自覺而致使自治成為不治？原因有二： 一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為； 二是無知導(dǎo)致的無畏 ——盲目行事。 突破第一原因造成