【正文】 14 ?策略目標展開作業(yè)流程 1. 總經(jīng)理室主任 (經(jīng)營企劃組 )在 績效體系圖 之 KPI與 MI指標中選擇須追求及管理的策略目標 ,及填寫去年實績 /今年預算值等數(shù)據(jù) ,並根據(jù) 策略規(guī)劃方案 預先擬定今年的策略目標值 ,呈總經(jīng)理審閱 。 2. 總經(jīng)理與兩部一室主管溝通討論 ,從績效體系圖中兩部一室各選擇 3~7項對組織績效有 “ 關(guān)鍵性 ” 影響的指標 ,共同設(shè)計出兩部一室主管的目標卡 。 3. 目標卡的內(nèi)容 須包括目標項目 、 權(quán)重 、 指標定義公式 、 數(shù)據(jù)來源 、 去年實績 、 今年預算值 、 目標值 、達成率計算公式 、 工作計劃 … 等資料 ,缺一不可 。 4. 兩部一室主管與下屬溝通討論 ,從部門主管的目標卡展開至課級幹部 ,並共同設(shè)計出課級幹部的目標卡 。 15 ?策略目標展開作業(yè)流程 (續(xù) ) 5. 兩部一室主管設(shè)計完課級幹部的目標後 ,須依績效體系圖將每個課的數(shù)據(jù)統(tǒng)合 ,確認該部門策略目標展開的 關(guān)聯(lián)性 、 一致性與正確性 。 6. 部門經(jīng)理與各課級幹部目標卡完成後 ,統(tǒng)一交回給總經(jīng)理室主任 (經(jīng)營企劃組 )統(tǒng)合 ,確認組織策略目標展開的關(guān)聯(lián)性一致性與正確性後 ,呈總經(jīng)理核閱 。 7. 總經(jīng)理室主任 (經(jīng)營企劃組 )準備相關(guān)資料通知總經(jīng)理 、 兩部一室主管 、 人資主管 、 總部人資管理組 (績效 ) 、 經(jīng)營企劃組 、 總裁室主任 、 總裁開會討論定案 。 (含 )以上幹部人員的目標卡 (或考核表 )由人資部門負責輔導設(shè)計及組織管理 。 16 ?員工努力程度與企業(yè)績效的關(guān)系 目標卡項目與企業(yè)戰(zhàn)略一致性 員工工作努力程度 企業(yè)績效 有所提高 企業(yè)績效 變化較小 企業(yè)績效 明顯降低 企業(yè)績效 提高明顯 高 高 低 低 叮嚀 :員工目標卡的項目 設(shè)計 要與組織的戰(zhàn)略目標相結(jié)合 ,建議依據(jù)績效體系圖進行績效目標展開 ， 即 藉由目標由上而下的層層展開與執(zhí)行 ， 及由下而上的逐層達成目標 ， 組織的戰(zhàn)略目標最終才得以實現(xiàn) 。 17 ?好的 KPI 衡量基礎(chǔ) SMART ? S – Specific and Simple 目標要明確、簡單、不複雜、有意義 . ? M – Measurable 目標要可以被量化、數(shù)據(jù)最好是直接從 MIS/損益表 /滿意 度調(diào)查表 /考核表而來 ,且必須有明確的達成率計算公式 . ? A – Achievable 目標應(yīng)稍具 挑戰(zhàn)性 ,但必須是可以達成的 .(具可實現(xiàn)性 ). ? R – Relevant and Realistic 目標要有關(guān)聯(lián)性 ,最好是從直接主管直接展開下來的 (建 議依據(jù)績效體系圖展開 ),且目標的設(shè)定要務(wù)實且 合理 . ? T – Time Bond 目標要 有時間限制性 . 18 ?目標設(shè)定理論 Goal– Setting Theory(目標設(shè)定理論 ):適用於一般人 具體目標有助於提高績效 ,困難目標只要被接受 ,就會比容易的目標導致更高的績效 。 ? 目標設(shè)定理論是針對於一般大眾的 ,適用於那些承諾並接受工作目標的人 。 ? 目標設(shè)定理論認為使工作指向目標的主要原因來自於工作動機 ,設(shè)定恰當而具有挑戰(zhàn)性的目標能夠產(chǎn)生強列的激勵作用 。 頂尖人才的 目標設(shè)定 : ? 對於那些高成就需要者 (指頂尖人才 ),則應(yīng)採用 David McClelland的成就需要 (Need for achievement)理論 。但是基於公平性原則其獎金的計算方式須另外設(shè)計 ,以激勵這些頂尖人為公司作出最大的貢獻 。 19 ?目標值的設(shè)定原則及理念 ? 數(shù)值越高越好 : 如營業(yè)額 、 VA金額、提案改善件數(shù) ..等 ,以去年實績值乘以120%當今年目標值 。 (須視策略規(guī)劃結(jié)果與現(xiàn)實情況作適度修正 ) ? 數(shù)值越低越好 : 如退貨數(shù)量 、營業(yè)費用、庫存週轉(zhuǎn)天數(shù)、呆滯不良品餘額 ..等 ,以去年實績值乘以 80%當今年目標值 。 理念 : ? 導引員工每年以提升 20%的績效為目標 . ? 目標訂的太高讓員工達不到反而會挫傷其志氣及影響其積極度 ,且各部門設(shè)的標準若差異太大 ,也會造成部門之間的不公平 .所以若各部門都採取以上的目標設(shè)定原則 ,即表示不管是那一部門的員工 ,只要今年的表現(xiàn)實績與去年實績一樣 ,則其績效達成率均為 80%,如此即符合公平性原則 。 20 ?考核技巧及標準 ? 量化 (定量目標 )且 有 達成率計算公式的目標項目 ,以公式計算出來的達成率為主 。 主管可以視目標項目的達成困難度 、 挑戰(zhàn)度與努力度在達成率計算公式計算出來的分數(shù)上再加 1~3分 。 ? 量化 (定量目標 )但 沒有 達成率計算公式的目標項目 (如工安事件 ,停工待料事件 ,出貨異常事件 ..等 ),或沒有量化的定性目標項目 (如 ISO落實程度 ,5S表現(xiàn) ,會計單據(jù)輸單的準確性 ..等 ),以複核主管的考核分數(shù)為主 。 此類人員通常以支援單位及間接人員或幕僚居多 。 21 ? 支援或幕僚單位及間接人員 的目標卡通常沒有量化 ,或縱然有量化但也沒有達成率計算公式 ,且數(shù)據(jù)的取得往往是自己提供的 ,分數(shù)的核定也是自已評定的 ,較不具客觀性 。 因此考評主管必須有良好的考核能力才能保證績效考核制度的公平性與合理性 。 ? 此類人員考核標準 以 75~80分為基準 ,並以其表現(xiàn)度 、 貢獻度 、 用心度 、 努力度等相對於主管所管轄的有量化目標卡的直接人員 作相對比較後 進行考核 。 考核標準如下 : 表現(xiàn)良好 : 80~85分 表現(xiàn)還有一點點改善空間 : 75~80分 表現(xiàn)仍有改善空間 : 70~75分 表現(xiàn)不儘理想 : 70分以下 ? 對於 85分以上的特優(yōu)人員 ,請撰寫詳細報告說明對公司的特殊貢獻之處交總經(jīng)理室作進一步評價確認 。 ?考核技巧及標準 (續(xù) ) 22 ?基層人員的考核方式 ?生產(chǎn)部領(lǐng)班 (含 )以下人員月考核內(nèi)容 五. 其他主管要求項目:一. 工作品質(zhì)包含: 1 . 品檢合格率 2 . 是否有相關(guān)客訴 3 . 工作的效率及準確度4 . 發(fā)掘及解決問題的能力 5 . 對所負責工作, 不斷追求改善 6 . 崗位專業(yè)知識及技能 7 . 其他:二. 原物料或公用資源的節(jié)約: 1 . 對所使用原物料的損耗狀況 2 . 批次成本或包裝材料的控制 3 . 對公用物品包含水. 電. 蒸氣資源的控制維護狀況 4 . 其他:三. 工業(yè)安全: 1 . 對危及工安事項的能及時反應(yīng)並提出改善建議 2 . 遵守工安作業(yè)的規(guī)定 3 . 或違反工安規(guī)定造成工安事件 4 . 其他:四. 敬業(yè)精神: 1 . 考勤狀況 2 . 獎懲狀況 3 . 和主管的配合度 4 . 對工作的態(tài)度、責任感 5 . 對主管交辦事項的執(zhí)行力 6 . 對所接觸到的機密資訊管理 盡保密的責任( 含個人薪資) 7 . 工作積極主動及勤奮堅毅程度 8 . 其他 :?個人月績效獎金 =個人分數(shù) *職務(wù)基數(shù) *團隊績效係數(shù) ?個人分數(shù) : 0~ 。 團隊績效係數(shù) :80%~120% ?分數(shù)在 (含 )以下或 (含 )以上須在評核欄說明 . 23 課長目標卡分數(shù) 獎金系數(shù)9 5 . 0