【正文】 把東風(fēng)打造成國內(nèi)最強(qiáng)、國際一流的汽車制造商；創(chuàng)造同行業(yè)中國際居前、中國領(lǐng)先的盈利率；實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長，為社會(huì)股東、用戶和員工長期創(chuàng)造價(jià)值。要實(shí)現(xiàn)上述愿景，必須大力培育和普及東風(fēng)的目標(biāo)文化、團(tuán)隊(duì)文化、精益文化、執(zhí)行文化和品牌文化，并形成股東回報(bào)的共識(shí)，謀求盈利性增長的共識(shí)。東風(fēng)公司于2005年發(fā)布了《東風(fēng)汽車公司企業(yè)文化建設(shè)綱要》，《綱要》指出：“必須把企業(yè)文化建設(shè)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，用“文化力”提升公司核心競爭力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制勝與文化制勝并舉，開創(chuàng)現(xiàn)代管理與文化管理相結(jié)合的新局面。先進(jìn)的企業(yè)文化是強(qiáng)勢企業(yè)再造新優(yōu)勢的新資源，是弱勢企業(yè)開拓強(qiáng)勢的啟動(dòng)杠桿，是企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新的必然選擇。建設(shè)東風(fēng)文化的指導(dǎo)思想是：以鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，守固樹立科學(xué)發(fā)展觀，在繼承公司企業(yè)文化優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，積極借鑒吸收國內(nèi)外現(xiàn)代管理和企業(yè)文化的優(yōu)秀成果。以建設(shè)“三個(gè)東風(fēng)”的企業(yè)愿景為目標(biāo)，以愛國奉獻(xiàn)為追求，以誠信為經(jīng)營基石，以人本管理為核心，以學(xué)習(xí)創(chuàng)新為動(dòng)力，努力建設(shè)符合社會(huì)主義先進(jìn)文化前進(jìn)方向，具有鮮明時(shí)代特征，豐富管理內(nèi)涵，具有東風(fēng)特色的企業(yè)文化，促進(jìn)公司持續(xù)快速協(xié)調(diào)健康發(fā)展，為壯大國有經(jīng)濟(jì)，全國建設(shè)小康社會(huì)做出新貢獻(xiàn)。東風(fēng)文化建設(shè)的總體目標(biāo)是：通過培育和弘揚(yáng)公司價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，建立起既適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，又遵循文化發(fā)展規(guī)律，既有公司文化共性，又有子公司企業(yè)文化個(gè)性的母子公司企業(yè)文化體系，對(duì)內(nèi)凝聚員工隊(duì)伍，對(duì)外樹立良好的企業(yè)形象，進(jìn)一步提升公司的社會(huì)知名度和美譽(yù)度，實(shí)現(xiàn)公司文化與公司戰(zhàn)略的和諧統(tǒng)一，公司發(fā)展與員工發(fā)展的和諧統(tǒng)一，企業(yè)文化優(yōu)勢與公司競爭優(yōu)勢的和諧統(tǒng)一。東風(fēng)文化的基本內(nèi)容包括：培育東風(fēng)目標(biāo)文化信息社會(huì)人們覺得越來越忙，甚至是浮躁。這是因?yàn)樾畔⒒褧r(shí)間裁成了碎片，對(duì)工作效率提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我們根據(jù)優(yōu)先順序原則的理念，實(shí)施KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核辦法，促使工廠以QCD（質(zhì)量、成本、交付）改善為中心抓工作。各子公司圍繞公司“十一五”規(guī)劃和中期事業(yè)計(jì)劃，制定切實(shí)可行的事業(yè)計(jì)劃和年度計(jì)劃，建立逐級(jí)的KPI考核體系，培育員工的目標(biāo)意識(shí)。各單位要自覺承接公司目標(biāo)，廣大員工要主動(dòng)承接單位目標(biāo)，使個(gè)人目標(biāo)與單位目標(biāo)、公司目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一。培育東風(fēng)團(tuán)隊(duì)文化企業(yè)是由人組成的系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)的一項(xiàng)根本任務(wù)。要以共同愿景為基礎(chǔ)，營造共同信念、行為習(xí)慣和工作方法，形成團(tuán)結(jié)、友愛、協(xié)作的良好氛圍。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通，形成組織記憶，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。培育東風(fēng)精益文化精益思想是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)多變的市場需環(huán)境應(yīng)運(yùn)而生的企業(yè)管理思想，其精髓是“精益、精細(xì)、消除浪費(fèi)”。樹立科學(xué)發(fā)展觀，節(jié)約資源，降低成本，既是中華民族傳統(tǒng)美德，也是時(shí)代發(fā)展的要求。要把精益思想提高到戰(zhàn)略高度，貫徹到投資、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等全價(jià)值鏈管理中，努力創(chuàng)建資源節(jié)約型企業(yè)，環(huán)境友好型企業(yè)。培育東風(fēng)執(zhí)行文化真正的執(zhí)行根本出路在于對(duì)原則的始終追求，在執(zhí)行的字典里“沒有失敗，只有暫時(shí)停止的成功。”執(zhí)行的理念認(rèn)為，復(fù)雜的管理方法難于實(shí)施，難于實(shí)施的策略不是好的策略；重要的是看你能實(shí)現(xiàn)多少好點(diǎn)子，而不是想到多少好點(diǎn)子。要求管理層強(qiáng)化執(zhí)行力：執(zhí)行前，決心第一，成敗第二；執(zhí)行中，速度第一，完美第二；執(zhí)行后，結(jié)果第一，理由第二。培育員工“關(guān)注環(huán)節(jié)，注重細(xì)節(jié)，一次把事情做正確”的習(xí)慣。培育東風(fēng)品牌文化品牌中的文化含量、文化附加值越高，由文化所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益就越高。要不斷豐富東風(fēng)品牌的文化內(nèi)涵，提升東風(fēng)品牌與顧客的情感價(jià)值和形象。使東風(fēng)產(chǎn)品不僅滿足人們的物質(zhì)性，經(jīng)濟(jì)性，使用性需求，還能滿足人們?cè)谛睦砬槿ず蛯徝赖确矫娴男枨?。要大力培育和乘用車領(lǐng)域的東風(fēng)自定品牌。（二）東風(fēng)公司企業(yè)文化建設(shè)的不斷創(chuàng)新2003年，東風(fēng)公司與日產(chǎn)合資成立東風(fēng)汽車有限公司，如何融合兩個(gè)公司的優(yōu)秀文化，打造全新的“東風(fēng)有限”企業(yè)文化，就成了擺在剛成立的東風(fēng)汽車有限公司面前的一道現(xiàn)實(shí)課題。相互尊重，求同存異，是文化融合的前提“東風(fēng)有限”總裁中村克己先生說過：“東風(fēng)與日產(chǎn)不僅要尊重各自的優(yōu)點(diǎn)，還要學(xué)會(huì)容忍對(duì)方的缺點(diǎn)”。正是抱著這樣的態(tài)度，東風(fēng)與日產(chǎn)雙方通過溝通和交流，認(rèn)真比較分析雙方企業(yè)文化的異同，并形成了一定的共識(shí)。 其一，雙方都有“目標(biāo)文化”，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的剛性要求有所不同。日產(chǎn)是第一家直接以“日本制造”命名的日本企業(yè)。作為日本全球化的先鋒，上個(gè)世紀(jì)90年代末曾滑向破產(chǎn)的邊緣。1999年，戈恩任CE0后，先后實(shí)施了“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”、“180計(jì)劃”和“后180計(jì)劃”。這幾個(gè)計(jì)劃有共同的特點(diǎn)，都是一個(gè)3年期的計(jì)劃，目標(biāo)簡單、明確，全部都是具體的數(shù)字式目標(biāo)，并且規(guī)定了日產(chǎn)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人，制定了明確的責(zé)任體系，無論何種族、何地域的人都能理解。目標(biāo)管理和由此形成的目標(biāo)文化使日產(chǎn)獲得新生。東風(fēng)公司作為一個(gè)老的國有企業(yè)，在目標(biāo)計(jì)劃管理方面一定程度上和日產(chǎn)的目標(biāo)管理有些近似。但是，應(yīng)該看到，我們?cè)谀繕?biāo)計(jì)劃管理方面與日產(chǎn)目標(biāo)計(jì)劃管理還存在很多差距。我們計(jì)劃靈活性大，而日產(chǎn)計(jì)劃的剛性較強(qiáng)。其二，雙方都有團(tuán)隊(duì)文化，具體做法上也有相似之處。戈恩來到日產(chǎn)的一個(gè)月內(nèi)，組建了9個(gè)小組，參與者都是日產(chǎn)的人。這9個(gè)小組的名稱是“跨職能團(tuán)隊(duì)”(CFT)。表象上看，CFT是日產(chǎn)實(shí)現(xiàn)“復(fù)興計(jì)劃”的關(guān)鍵所在，從深層次透析，CFT是日產(chǎn)實(shí)現(xiàn)勾通的最佳模式，并已經(jīng)演變?yōu)槿债a(chǎn)文化的重要特征。東風(fēng)公司每次推進(jìn)重大項(xiàng)目之前，都要成立若干個(gè)跨部門、跨工種的不同的課題組、攻關(guān)組、推進(jìn)組等，為東風(fēng)的變革和生產(chǎn)經(jīng)營起到過積極的作用。其三，都有改善文化，但載體則不相同。日產(chǎn)大力推進(jìn)NPW(日產(chǎn)精益生產(chǎn)方式)，讓改善文化滲透到生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。東風(fēng)公司則一直堅(jiān)持倡導(dǎo)和實(shí)施合理化建議活動(dòng)、QC(質(zhì)量管理)小組活動(dòng)。日產(chǎn)的載體比較具體，直接開展質(zhì)量、成本、交貨期(QCD)改善活動(dòng)，讓員工看得見、摸得著，并與經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤。東風(fēng)公司不僅分析比較與日產(chǎn)企業(yè)文化的異同，而且綜合比較分析與PSA、本田等合作伙伴的文化差異，積極探索企業(yè)文化的融合途徑。2006年元月，東風(fēng)公司再次對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整合，形成和發(fā)布了《東風(fēng)汽車公司企業(yè)文化建設(shè)綱要》，明確把建設(shè)目標(biāo)文化、團(tuán)隊(duì)文化、精益文化、執(zhí)行力文化和品牌文化作為企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容來抓，為進(jìn)一步推進(jìn)中外企業(yè)文化融合指明了道路。立足實(shí)踐，選準(zhǔn)模式，是文化融合的基礎(chǔ)分析研究國內(nèi)外企業(yè)合資合作的成功案例，其形式雖然多種多樣，但從文化融合角度看，大致有如下幾種模式：一是拿來式。其中合資一方企業(yè)往往處于極端的劣勢地位，無法抗拒和抵御另一方的強(qiáng)勢文化的侵襲，不得不放棄原有的企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營理念，采取拿來主義，采用另一方的強(qiáng)勢的企業(yè)文化。二是疊加式。這種模式就是把雙方的文化優(yōu)勢進(jìn)行疊加，把企業(yè)文化做到最優(yōu)化，以此彌補(bǔ)各自的缺陷，聯(lián)手角逐市場，尋求雙方利益的平衡點(diǎn)。三是互補(bǔ)式。就是在文化融合過程中盡量把握雙方的優(yōu)秀企業(yè)文化，相互借鑒，相互滲透，相互調(diào)適。四是再生式。在承繼雙方文化基因的基礎(chǔ)上，構(gòu)建全新的企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營理念，從而使企業(yè)保持旺盛的生命力和擁有強(qiáng)大的核心競爭力。一般說來，像東風(fēng)公司這樣的國有特大型企業(yè)，有著深厚的文化積淀，在培育企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，凝聚員工隊(duì)伍方面具有無可比擬的優(yōu)勢；而跨國汽車公司在導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念，運(yùn)用先進(jìn)的管理方式方面，具有明顯的優(yōu)勢。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，東風(fēng)公司多年來堅(jiān)持“大膽吸收，各取所長；求同存異，兼容并蓄；融合提煉，突出特色”的方針，以開展多元國際合作為基礎(chǔ)，立足實(shí)踐，采取“互補(bǔ)式”文化融合模式，取得了一定效果。神龍汽車公司繼承和倡導(dǎo)東風(fēng)公司“講究誠信，崇尚業(yè)績，奉獻(xiàn)社會(huì)”的價(jià)值觀和“關(guān)懷每一個(gè)人，關(guān)愛每一部車”的經(jīng)營理念，并延伸到研發(fā)、采購、制造、銷售、服務(wù)全價(jià)值鏈，贏得了良好的市場信譽(yù)；同時(shí)，神龍汽車公司在項(xiàng)目平臺(tái)管理的推進(jìn)和實(shí)施中，在吸收法國PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，逐步摸索出了一套行之有效的實(shí)施發(fā)展思路，即以項(xiàng)目控制為龍頭、以項(xiàng)目界面管理為核心，充分發(fā)揮項(xiàng)目平臺(tái)負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)溝通作用，圍繞公司產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)，積極在相關(guān)領(lǐng)域(生產(chǎn)領(lǐng)域、信息領(lǐng)域、財(cái)務(wù)領(lǐng)域和商務(wù)領(lǐng)域)推廣項(xiàng)目平臺(tái)管理體制，在東風(fēng)雪鐵龍愛麗舍(R23)、東風(fēng)標(biāo)致30東風(fēng)雪鐵龍凱旋(B53)車型的開發(fā)方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)?！皷|風(fēng)有限”在2003年成立之初，東風(fēng)日產(chǎn)雙方高層就達(dá)成共識(shí)，把東風(fēng)公司“關(guān)懷每一個(gè)人，關(guān)愛每一部車”的經(jīng)營理念，“學(xué)習(xí) 創(chuàng)新 超越”的經(jīng)營哲學(xué)和“實(shí)現(xiàn)價(jià)值，挑戰(zhàn)未來”的企業(yè)精神寫進(jìn)合資公司員工手冊(cè)，培養(yǎng)員工共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。同時(shí)，還積極引導(dǎo)員工以發(fā)展的眼光、開放的姿態(tài)和海納百川的胸懷，努力學(xué)習(xí)日產(chǎn)有效的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，并在引進(jìn)、消化和吸收的基礎(chǔ)上大膽創(chuàng)新，有所突破，有所發(fā)展，不斷增強(qiáng)具有東風(fēng)特色企業(yè)文化的吸引力和感召力。東風(fēng)本田汽車發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司以東風(fēng)公司愿景和夢想為基礎(chǔ)，確立了追求“夢想”的價(jià)值觀，鼓勵(lì)全體員工追求“夢想”，并為實(shí)現(xiàn)夢想而產(chǎn)生強(qiáng)大的力量。同時(shí)，東風(fēng)本田發(fā)動(dòng)機(jī)公司注重汲取本田公司的管理經(jīng)驗(yàn)，積極開展“三現(xiàn)主義”，即到現(xiàn)場去——如去工廠的制造現(xiàn)場和第一線的營業(yè)活動(dòng)的場所；了解現(xiàn)物——接觸、觀察技術(shù)的要素和人的要素，獲取第一手情報(bào)；是現(xiàn)實(shí)的——利用在現(xiàn)場了解現(xiàn)實(shí)獲得的情報(bào)進(jìn)行現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)和判斷。堅(jiān)持原則，把握方向，是文化融合的根本一是把文化融合納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的原則。即把文化融合與雙方資產(chǎn)、人力資源、產(chǎn)品與市場資源整合同等地?cái)[在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。2004年，“東風(fēng)有限”發(fā)布了中期事業(yè)計(jì)劃(又稱2的3次方計(jì)劃)，即到2007年實(shí)現(xiàn)兩倍的銷量和收入，兩位數(shù)的營業(yè)利潤率，兩個(gè)合作伙伴的融合與和諧。正是由于把“兩個(gè)合作伙伴的融合與和諧”納入中期事業(yè)計(jì)劃，“東風(fēng)有限”才穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)了文化融合與企業(yè)發(fā)展相融同步。神龍汽車公司把文化戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略同步推進(jìn)，近年來不斷總結(jié)神龍公司的發(fā)展歷程，并結(jié)合母公司企業(yè)文化特點(diǎn)制定了面向未來的《企業(yè)文化手冊(cè)》。無論是“東風(fēng)有限”還是神龍汽車公司，都把企業(yè)文化融合置于合資公司的發(fā)展戰(zhàn)略之中，為合資公司健康運(yùn)營植入了文化基因。二是遵循有形資源整合與文化融合協(xié)調(diào)一致的原則。東風(fēng)公司各合資企業(yè)在繼承東風(fēng)公司精神文化特質(zhì)的基礎(chǔ)上，在行為(制度)文化建設(shè)方面充分融合雙方管理思想和管理文化，采取切實(shí)有效的管理方式，進(jìn)一步提升現(xiàn)場管理水平，提高了企業(yè)效益。文化融合反過來對(duì)有形資源整合具有一定的促進(jìn)作用?！皷|風(fēng)有限”學(xué)習(xí)和引進(jìn)NPW(日產(chǎn)精益生產(chǎn)方式)和KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系，東風(fēng)本田汽車有限公司導(dǎo)入NHC活動(dòng)，提升了合資公司的管理水平，促進(jìn)了有形資源的有效整合與價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。三是融好融優(yōu)原則。神龍汽車公司注重吸收兩個(gè)母公司企業(yè)文化的優(yōu)秀