【正文】 位或個人相互作用產(chǎn)生的。它的載體是整個企業(yè)，而不是企業(yè)的某個部門，企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。第四，核心競爭力是通過學習積累得到的。核心競爭力不能通過相應要素市場的買賣獲得，因此一旦企業(yè)在某項核心競爭力上取得領(lǐng)先地位，競爭對手很難在短時間內(nèi)趕上來第五，核心競爭力的多層次性。未來企業(yè)核心競爭能力大致可以區(qū)分為三個層次，第一層次的競爭目標是獲取或開發(fā)構(gòu)成核心能力的技能或技術(shù)，以形成一定的核心能力。第二個層次是企業(yè)整合核心能力的競爭。核心能力是由不同的技能和技術(shù)整合而成的。第三個層次的競爭主要是企業(yè)核心產(chǎn)品之爭。核心產(chǎn)品一般是介乎核心能力與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品。核心產(chǎn)品市場份額的擴大可使企業(yè)加快核心能力建設的步伐。4 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的界定 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)前面對房地產(chǎn)和核心競爭力的相關(guān)理論已經(jīng)闡述了很多，但什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，說法卻是很多。有人主張創(chuàng)新，有人強調(diào)人才是企業(yè)生存發(fā)展的根本，有人則比較看重資本運營，而近年來的“圈地運動”似乎說明了一部分人土地的儲備則是他們戰(zhàn)勝其他企業(yè)的主要工具，是他們的核心競爭力。如今，房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導人也在不斷的思考究竟什么才是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。由前兩章的理論，在這里可以總結(jié)為：房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)、經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的資源整合能力。它是房地產(chǎn)企業(yè)在進行房屋建設和轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)開發(fā)項目或者銷售、出租商品房的過程中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的經(jīng)營實力，是企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等。資源的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，處于企業(yè)核心地位、影響企業(yè)發(fā)展全局的競爭力，在較長時期內(nèi)相對穩(wěn)定，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的特征與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)行業(yè)具有資本密集度高、投資周期長、內(nèi)外部環(huán)境復雜、高收益性與高風險性并存等特點。房地產(chǎn)業(yè)的上述特點決定了房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力具有以下特征:1 價值性核心競爭力的作用在于可以給用戶一種超過他們價值判斷的利益，能夠使企業(yè)滿足用戶的基本利益需要。作為房地產(chǎn)企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢基礎的核心競爭力，必須特別有助于實現(xiàn)其用戶所看重的核心價值，包括對房地產(chǎn)的適用性、安全性、衛(wèi)生性和經(jīng)濟性等價值要求。2 獨特性指企業(yè)所特有的，同時沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的，如品牌、土地儲備、地段、資源整合等方面的獨特優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力必須包括專用性、資產(chǎn)與企業(yè)管理模式，使其既具有技術(shù)性又具有組織性，很難被競爭對手完全了解和復制，更難進行市場交易，或者即使競爭對手可以對其核心競爭力進行模仿或交易也必須付出高于其預期收益的代價。3 集合性一般情況下，核心競爭力是由企業(yè)內(nèi)部不同能力的集合組成，很少有企業(yè)的單一能力能夠成為該企業(yè)的核心競爭力。項目管理能力、戰(zhàn)略管理能力、資源整合能力、創(chuàng)新能力等對房地產(chǎn)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢發(fā)揮著重要的作用，因而，在房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力構(gòu)成中占據(jù)著重要的地位。 4 地域性地域性特征是由房地產(chǎn)業(yè)本身的行業(yè)特點所決定的。房地產(chǎn)作為一種不動產(chǎn)開發(fā)具有明顯的本土化特征。由于房地產(chǎn)開發(fā)建設項目與所在地的政策、法規(guī)、規(guī)劃密切相關(guān)，同時，又具有濃厚的地方色彩，體現(xiàn)著不同地區(qū)、不同國家間的地理環(huán)境、風俗民情、居住偏好等差異，因此，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力還具有地域性的特點。 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素研究房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力只有本質(zhì)和特征是不夠的，還要區(qū)分出在競爭中哪些要素起作用。房地產(chǎn)業(yè)可以提煉出的競爭元素有：土地、資金、銷售、信息、人才、品牌、文化，而相對應所包含的核心競爭能力有：資本運營能力、市場銷售能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、成本控制能力、市場預見能力、客戶感召能力、價值驅(qū)動能力，這幾個層次是一個循序漸進的過程，它們之間相互影響，并且隨著消費需求層次的不同而發(fā)揮著不同的作用。房地產(chǎn)市場朝著越來越規(guī)范的目標發(fā)展，土地的獲得自然越來越取決于企業(yè)的資金實力，現(xiàn)在通過各種非市場化渠道獲得土地的情況，以后將逐漸減少。各地的政府對土地的二次轉(zhuǎn)讓進行了嚴格的限制，這樣只有地而無力開發(fā)或者炒地皮的做法已經(jīng)行不通了，這樣看來，在以后土地資源將不再是核心的競爭要素。房地產(chǎn)的開發(fā)必須具有一定的前瞻性，這就要求企業(yè)能夠了解市場需求動向，進而能為客戶創(chuàng)造更多的價值。所以，房地產(chǎn)企業(yè)必須具備很強的產(chǎn)品設計能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、市場推廣能力、產(chǎn)品品質(zhì)管理能力和客戶服務能力。從這個方面來看，競爭要素又可以分為：一是價值鏈管理能力，因為房地產(chǎn)經(jīng)營過程是一個完整的價值鏈，房地產(chǎn)企業(yè)必須具備這種能力使其服從企業(yè)發(fā)展的需要；二是創(chuàng)新能力，這需要廣泛的市場信息收集、吸收和創(chuàng)造能力，又需要很好的控制能力和對市場的把握。第三是企業(yè)文化，企業(yè)文化建設將大力的提高廣大員工的使命感和凝聚力，從而提高企業(yè)的整體服務水平和市場競爭力；第四是品牌，建立品牌不但是區(qū)別于其他企業(yè)的標志，更是企業(yè)整體素質(zhì)的代表。事實上，無論企業(yè)規(guī)模的大小和對核心競爭力存在怎樣不同的理解，很多房地產(chǎn)企業(yè)還是認識到了核心競爭力的重要性。形成核心競爭力，已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)非常關(guān)注的問題。而核心競爭力又因為企業(yè)各自的獨特性而有所不同。 房地產(chǎn)企業(yè)競爭要素分析 房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈分析1 價值鏈分析法簡介 如果只把企業(yè)當作一個整體來看，那么無法清晰準確地認識核心競爭力，這時，使用系統(tǒng)性的方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析核心競爭力是十分必要的。本論文將引入價值鏈分析法，作為確定房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的分析工具?！皟r值鏈”由美國哈佛大學著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出，他把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動。基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服務。輔助活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、組織制度等，基本活動和輔助活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。在這樣的認識前提下，企業(yè)應該以價值鏈為分析的一種工具，用以識別創(chuàng)造更多顧客價值的各種途徑，從而在認識和優(yōu)化價值鏈的基礎上，充分認識企業(yè)自身的實力。深刻分析與理解市場環(huán)境，建立充滿生機、適應變化的高效機制，使企業(yè)獲得在長期的市場競爭中保持優(yōu)勢的能力。2 房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈分析房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈構(gòu)成依然遵循價值鏈理論的基本結(jié)構(gòu)，即整個價值鏈系統(tǒng)由基本活動和輔助活動兩部分組成。企業(yè)價值鏈的基本活動由前期策劃、規(guī)劃設計、工程控制、市場銷售、服務管理組合而成。企業(yè)價值鏈的輔助活動由企業(yè)的組織制度、人力資源、財務、信息組合而成。較為直觀的房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈構(gòu)成如圖41所示：為了方便對核心競爭力的分析，在這里對房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上基本活動的幾個環(huán)節(jié)作一下簡要說明。前期策劃是指房地產(chǎn)企業(yè)通過市場調(diào)查研究，確定項目的細分市場和目標客戶群，界定目標客戶群的社會、經(jīng)濟、文化特征，發(fā)現(xiàn)目標客戶群的需求，確定滿足客戶需求的項目開發(fā)與策劃方案。輔助活動組織制度利潤 人力資源財務信息基本活動前期策劃規(guī)劃設計工程控制市場銷售服務管理圖41 房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈規(guī)劃設計確定了住宅的生命，規(guī)劃設計是指房地產(chǎn)項目環(huán)境與建筑的規(guī)劃與設計，即確定在給定規(guī)劃條件下的住宅小區(qū)的空間排列、建筑風格、環(huán)境特色，各個戶型的結(jié)構(gòu)和平面設計的特征以及建材選料和造價成本。項目的規(guī)劃設計通常是由專業(yè)的設計單位完成，但為了保證規(guī)劃設計的質(zhì)量能夠體現(xiàn)前期策劃確定的方案，滿足顧客的需求，房地產(chǎn)企業(yè)需要擁有一支專業(yè)、高效的規(guī)劃設計控制隊伍。工程控制是房地產(chǎn)建設過程中的重要環(huán)節(jié)，良好的前期策劃和規(guī)劃設計需要工程建設的實現(xiàn)，并在工程建設過程中不斷完善。工程控制的重點在于控制和協(xié)調(diào)工程質(zhì)量、成本和工期三者的關(guān)系，保證將高品質(zhì)的房屋以最快的速度、最合理的成本交付給顧客。市場銷售保證前期開發(fā)策劃和規(guī)劃設計控制的成果在市場中得到體現(xiàn)，內(nèi)容包含營銷策劃、形象包裝、廣告宣傳、銷售管理等環(huán)節(jié)，其中的關(guān)鍵的是策劃和銷售管理。營銷策劃是將項目的利益點傳導給潛在客戶的過程。服務管理是產(chǎn)品的延伸，在目前，被人們普遍認為是物業(yè)管理。房屋作為一種使用期很長的產(chǎn)品，與人們的日常生活息息相關(guān)。良好的物業(yè)管理水平是提高顧客滿意度的有效方式。個性化服務和全程服務是對房地產(chǎn)企業(yè)物業(yè)管理提出的新要求。 其他競爭要素分析 由房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的特征可以看出，要想分析房產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力單憑只分析其價值鏈是不夠的，價值鏈管理的再好，其內(nèi)在還是需要新鮮的元素。這些元素指的就是企業(yè)還要具備創(chuàng)新的思想，文化的根基，品牌的戰(zhàn)略。只有把這些元素同價值鏈緊密地結(jié)合起來，整合內(nèi)部的資源，聯(lián)合各種能力，才能建立企業(yè)自身的核心競爭力。 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型 研究思路從房地產(chǎn)價值的形成過程來看，房地產(chǎn)企業(yè)的使命是為有置業(yè)需求的客戶創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的居住環(huán)境和生活場所。它的最終產(chǎn)品是可使用的并實現(xiàn)居住要求的住宅。它開發(fā)生產(chǎn)所涉及的各行業(yè)和各環(huán)節(jié)，都是一個非常復雜的系統(tǒng)工程。核心競爭力是房地產(chǎn)企業(yè)特定個性化發(fā)展過程的產(chǎn)物，它并不位于公司中的某一個地方，而是充斥于企業(yè)不同的研究、工程、設計、生產(chǎn)以及市場銷售等部門。首先從房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈構(gòu)成中可以找到整個流程戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，作為直接影響核心競爭力的基本要素。而各個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是由企業(yè)多種能力所構(gòu)建的，這些環(huán)節(jié)上的能力又成為了間接作用于核心競爭力的輔助要素。作為一個房地產(chǎn)企業(yè)所必須具備的能力有：產(chǎn)品設計能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、市場推廣能力、產(chǎn)品品質(zhì)管理能力和客戶服務能力等多種能力。一個房地產(chǎn)企業(yè)在價值鏈產(chǎn)生過程中應具備以上的能力，然而并不是這些能力都能成為核心競爭能力。本文從企業(yè)必須具備的多種能力中提取出了三種要素：創(chuàng)新、文化、品牌，把它們同價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行整合分析，從而找出形成并提升核心競爭力的有效途徑。本文就是按照以上思路展開價值鏈法界定房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的模型研究。 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中基本活動、輔助活動中的任一個環(huán)節(jié)單獨考慮，都可能成為企業(yè)同其他競爭者展開市場競爭的領(lǐng)域或資本。然而，要從中提煉核心競爭能力就要考慮到競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母偁幜Φ膬蓚€條件：首先，需要具備充分的用戶價值，即能夠為用戶提供根本性的好處或效用。其次，核心競爭力應該具備獨特性，如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢。以上兩個條件為模型的界定原則，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型可以簡單描述如圖42所示：前期 規(guī)劃 項目 市場 服務策劃 設計 施工 銷售 管理核 心 競 爭 力創(chuàng)新 企業(yè)文化 品牌圖42 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型從圖中可以看出，模型分為三個層次。第一層為核心競爭力，說明下面兩層的動態(tài)都會影響到這一層的發(fā)展。第二層為價值鏈層，房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈直接影響核心競爭力，價值鏈上各個環(huán)節(jié)的管理都對核心競爭力起到促進作用，企業(yè)無論是在單個環(huán)節(jié)還是整個價值鏈上做出努力，都會有很好的成效，由此企業(yè)的競爭優(yōu)勢也會不斷加強。第三層為輔助要素層，雖然被稱為輔助要素，但他們起到的作用卻對核心競爭力更加有影響。通過價值鏈的傳輸，對核心競爭力逐步滲透，往往競爭優(yōu)勢很強的企業(yè)都能找出這三種要素對企業(yè)的成功所做出的貢獻。而且這三種要素在通過價值鏈時，還能對價值鏈上的各環(huán)節(jié)有所幫助。5 案例分析——萬科核心競爭力評價本章以萬科企業(yè)股份有限公司為案例，應用價值鏈分析法對其核心競爭力進行評價，并分析在企業(yè)成功的背后，創(chuàng)新、企業(yè)文化和品牌三個要素是如何提升萬科核心競爭力的，希望對這一案例的分析能給我國房地產(chǎn)企業(yè)在今后的發(fā)展上起到借鑒作用。 萬科企業(yè)股份有限公司簡介萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至2005年12月31日止， 億元。1988年12月，公司公開向社會發(fā)行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，并于同年介入房地產(chǎn)領(lǐng)域。 1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務，公司開始進行業(yè)務調(diào)整。2004年9月。同期隆重舉行萬科集團20周年慶典系列活動，發(fā)布未來10年的中長期發(fā)展規(guī)劃。2005年，公司通過對經(jīng)營環(huán)境變化的敏銳察覺與及時應對，全面完成年度經(jīng)營計劃，業(yè)績持續(xù)增長?！叭f科”成為中國房地產(chǎn)行業(yè)第一個全國馳名商標。2006年，公司將以“變革先鋒、企業(yè)公民”為整體工作思路，保持業(yè)績高速增長，打造支撐未來持續(xù)高速成長的新平臺，以保障第三個十年中長期發(fā)展規(guī)劃目標的順利實現(xiàn)；同時也要在企業(yè)公民方面成為行業(yè)表率。公司于1988年介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，1992年正式確定大眾住宅開發(fā)為核心業(yè)務，截至2005年底，萬科已進入深圳、上海、北京、廣州、天津、沈陽、成都、武漢、南京、南昌、蘇州、無錫、鎮(zhèn)江、昆山、中山、東莞、佛山、長春、大連、鞍山，目前萬科業(yè)務已經(jīng)擴展到20個大中城市，并確定了以珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣區(qū)域三大城市經(jīng)濟圈及其它重點城市為中心的發(fā)展策略。憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，公司樹立了住宅品牌，并為投資者帶來了穩(wěn)定增長的回報。萬科以城鄉(xiāng)結(jié)合帶的住宅項目開發(fā)作為核心業(yè)務，2005年積極通過股權(quán)合作的方式增加各地的土地儲備