【正文】 面對中國加入WTO以后的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須盡快打造屬于自己的核心競爭力，這樣才能在今后更加殘酷的市場競爭中取得優(yōu)勢。對跨地域經(jīng)營的房地產(chǎn)企業(yè)來說，創(chuàng)建企業(yè)品牌更有提升核心競爭力的現(xiàn)實意義。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，最成功的企業(yè)仍然會是學習型的組織，建立一個學習型組織將是企業(yè)文化建設中的重要內(nèi)容。企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、價值觀念、道德規(guī)范、行為準則等企業(yè)的意識形態(tài)，對提升企業(yè)競爭力，推動企業(yè)發(fā)展起著重要作用。因為顧客需求的變化，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營必然產(chǎn)生巨大的變化，地產(chǎn)經(jīng)營不僅需要資本和社會資源，而且需要大量專門人才，因此房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新才顯得更加迫切。對那些已經(jīng)有某項核心技術(shù)而擁有較強的成熟的核心競爭力，并在當前市場上具有顯著競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，培育和發(fā)展其新的核心競爭力是同樣迫切的。在對價值鏈進行延伸或重新組合時，一個基本原則就是要抓住企業(yè)最有優(yōu)勢的那部分進行強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)集中資源，在這個過程中，逐步形成自己的在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。對員工，這意味著公司了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺。萬科品牌戰(zhàn)略中，短期目標是建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個性形象，增加消費者的偏愛度。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節(jié)出發(fā)，在家居生活的建筑和管理上滿足他們的需要和追求。整合的第一步是圍繞品牌展開全面的調(diào)研。品牌的形成本身就是一個資源整合的過程。萬科早期將學習的焦點對準新鴻基地產(chǎn)，學習新鴻基的客戶理念、資金運作能力等。 萬科的文化萬科的核心競爭力中很重要的一個方面就在于它創(chuàng)造和倡導的一種文化。萬科公司董事長王石在2006年復旦大學的“中國最受尊敬企業(yè)高校巡演”的演講會上說：“去年下半年我?guī)Я巳f科的一個專家小組專門到福建的山區(qū)里面轉(zhuǎn)悠了一個禮拜，我們認為，可以借鑒福建圍屋，建設大型的比較適合集體居住的新式宿舍來改善打工妹、打工仔的居住條件，是一個比較好的解決方案。在前期策劃中萬科能夠順應顧客的需求，集團總部能夠幫助下屬公司創(chuàng)造價值，充分調(diào)動各層員工的積極性；萬科的規(guī)劃設計著重于產(chǎn)品的創(chuàng)新，把對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中，最大程度地提高了消費者的滿意度，也為產(chǎn)品追求差異性創(chuàng)造了可能；萬科的工程控制則體現(xiàn)了嚴肅的企業(yè)作風和創(chuàng)新的理念，積極引用新材料、新技術(shù)就是這一點的充分體現(xiàn)；在市場營銷方面，萬科注重品牌戰(zhàn)略和市場創(chuàng)新相結(jié)合，在滿足顧客需要的同時，建立企業(yè)獨具特色的文化，以期能夠更好的吸引消費者；服務管理是萬科的一個亮點，追求服務創(chuàng)新是萬科的宗旨。1991年，萬科打破物業(yè)管理者與住戶之間傳統(tǒng)的“對立關(guān)系”，率先提出“共管式管理”并在深圳大景花園成立了全國第一個業(yè)主委員會，明確了“業(yè)主是主人，管理處是仆人”的新型關(guān)系。注重生態(tài)平衡、保護環(huán)境，維護人類長遠利益，是實現(xiàn)全球環(huán)境與社會經(jīng)濟發(fā)展相協(xié)調(diào)的必然選擇。從1993年起，萬科走上了“減法”之路，投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中于住宅開發(fā)?！?再報董事會審批。憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，公司樹立了住宅品牌，并為投資者帶來了穩(wěn)定增長的回報。1988年12月，公司公開向社會發(fā)行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，并于同年介入房地產(chǎn)領(lǐng)域。第一層為核心競爭力，說明下面兩層的動態(tài)都會影響到這一層的發(fā)展。作為一個房地產(chǎn)企業(yè)所必須具備的能力有：產(chǎn)品設計能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、市場推廣能力、產(chǎn)品品質(zhì)管理能力和客戶服務能力等多種能力。這些元素指的就是企業(yè)還要具備創(chuàng)新的思想，文化的根基，品牌的戰(zhàn)略。工程控制的重點在于控制和協(xié)調(diào)工程質(zhì)量、成本和工期三者的關(guān)系，保證將高品質(zhì)的房屋以最快的速度、最合理的成本交付給顧客。2 房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈分析房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈構(gòu)成依然遵循價值鏈理論的基本結(jié)構(gòu)，即整個價值鏈系統(tǒng)由基本活動和輔助活動兩部分組成。波特提出，他把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動。從這個方面來看，競爭要素又可以分為：一是價值鏈管理能力，因為房地產(chǎn)經(jīng)營過程是一個完整的價值鏈，房地產(chǎn)企業(yè)必須具備這種能力使其服從企業(yè)發(fā)展的需要；二是創(chuàng)新能力，這需要廣泛的市場信息收集、吸收和創(chuàng)造能力，又需要很好的控制能力和對市場的把握。房地產(chǎn)作為一種不動產(chǎn)開發(fā)具有明顯的本土化特征。 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的特征與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)行業(yè)具有資本密集度高、投資周期長、內(nèi)外部環(huán)境復雜、高收益性與高風險性并存等特點。核心產(chǎn)品一般是介乎核心能力與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產(chǎn)生的。如顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務效率，為客戶創(chuàng)造價值，從而可為企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。(4)公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力。開創(chuàng)了一個運用企業(yè)能力理論來揭示企業(yè)經(jīng)營奧秘的新紀元。按照麥肯錫咨詢公司的觀點，核心競爭力是指組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。這些問題又集中反映了我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍競爭力不足。在香港，80%的物業(yè)是由香港著名的十大房地產(chǎn)公司開發(fā)，而在內(nèi)地則有70%的項目是由三級或三級以下資質(zhì)的房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的。住宅進一步細分，又有普通住宅、公寓、別墅等。4 房屋市場需求依然旺盛2005年1～10月商品房竣工面積累計完成23774萬平方米，%，完成銷售面積25304萬平方米，%，房屋產(chǎn)銷率（銷售面積/竣工面積）%，自1999年以來首次出現(xiàn)銷大于產(chǎn)的情況（見圖22）。全國絕大部分地區(qū)房屋價格漲幅下降。1998年中國政府采取了積極的財政政策和相對寬松的貨幣政策，加大了城鎮(zhèn)住房制度改革力度，提出將大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)作為促進國民經(jīng)濟增長的新的增長點，我國房地產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了第二個發(fā)展高潮。而那些在市場競爭中敗北的企業(yè)，大多是因為忽視了或未能進行核心競爭力的培育。核心競爭力已經(jīng)成為當今企業(yè)市場競爭成敗的關(guān)鍵因素，更是企業(yè)能否控制未來、掌握未來市場競爭主動權(quán)的根本。成為WTO新成員后，市場競爭環(huán)境將發(fā)生根本變化，這使企業(yè)不得不面對日益激烈的競爭壓力。 曹振良:《房地產(chǎn)經(jīng)濟學通論》，北京:北京大學出版社，本論文討論的房地產(chǎn)業(yè)是特指廣義的含義。 牛鳳瑞等:《》，北京:社會科學文獻出版社，2005年，針對房地產(chǎn)市場投資規(guī)模過大，房屋價格上漲過快，需求偏大、供應結(jié)構(gòu)不合理，市場秩序比較混亂等突出問題，國家采取了一系列的宏觀調(diào)控措施。房地產(chǎn)開發(fā)投資過于依賴銀行貸款的局面有了一定改變。一個項目從立項到建造完成需要大量的資金包括:地價、建造費用、配套設施費用，營銷費用以及其它費用。 房地產(chǎn)企業(yè)存在的問題在我國房地產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的同時，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量快速增長，但我們也必須認識到，我國房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀還不能適應房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)增長的形勢，更不能適應我國加入WTO后面臨的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟全球化的趨勢。房地產(chǎn)企業(yè)如果沒有很好的公關(guān)能力和公共關(guān)系，不論是從項目一開始的批地、項目審批，還是開發(fā)過程中各種相關(guān)手續(xù)的辦理都將阻力重重。3 核心競爭力理論 核心競爭力的內(nèi)涵核心競爭力(Core Competence)又稱為核心能力、核心競爭優(yōu)勢，是由美國經(jīng)濟管理學家普拉霍萊德(. Prahalad)和哈米爾(Gary Hamel)在1990年首先提出來的。但在注重行業(yè)吸引力及其影響因素研究的同時，人們對企業(yè)本身的素質(zhì)和能力關(guān)注較少，這使得一些企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中顯得無所適從。但一般認為真正構(gòu)成這種核心能力的知識體系主要體現(xiàn)在五個方面:(1)公司員工的知識和技能。 核心競爭力的特征由上述分析可知，核心競爭力是一組知識和技能的集合體，而不是單個分散的知識和技能。如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿，就不能成為核心競爭力。第二個層次是企業(yè)整合核心能力的競爭。由前兩章的理論，在這里可以總結(jié)為：房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)、經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的資源整合能力。3 集合性一般情況下，核心競爭力是由企業(yè)內(nèi)部不同能力的集合組成，很少有企業(yè)的單一能力能夠成為該企業(yè)的核心競爭力。各地的政府對土地的二次轉(zhuǎn)讓進行了嚴格的限制，這樣只有地而無力開發(fā)或者炒地皮的做法已經(jīng)行不通了，這樣看來，在以后土地資源將不再是核心的競爭要素。 房地產(chǎn)企業(yè)競爭要素分析 房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈分析1 價值鏈分析法簡介 如果只把企業(yè)當作一個整體來看，那么無法清晰準確地認識核心競爭力，這時，使用系統(tǒng)性的方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析核心競爭力是十分必要的。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。輔助活動組織制度利潤 人力資源財務信息基本活動前期策劃規(guī)劃設計工程控制市場銷售服務管理圖41 房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈規(guī)劃設計確定了住宅的生命，規(guī)劃設計是指房地產(chǎn)項目環(huán)境與建筑的規(guī)劃與設計，即確定在給定規(guī)劃條件下的住宅小區(qū)的空間排列、建筑風格、環(huán)境特色，各個戶型的結(jié)構(gòu)和平面設計的特征以及建材選料和造價成本。良好的物業(yè)管理水平是提高顧客滿意度的有效方式。核心競爭力是房地產(chǎn)企業(yè)特定個性化發(fā)展過程的產(chǎn)物，它并不位于公司中的某一個地方，而是充斥于企業(yè)不同的研究、工程、設計、生產(chǎn)以及市場銷售等部門。然而，要從中提煉核心競爭能力就要考慮到競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母偁幜Φ膬蓚€條件：首先，需要具備充分的用戶價值，即能夠為用戶提供根本性的好處或效用。5 案例分析——萬科核心競爭力評價本章以萬科企業(yè)股份有限公司為案例，應用價值鏈分析法對其核心競爭力進行評價，并分析在企業(yè)成功的背后，創(chuàng)新、企業(yè)文化和品牌三個要素是如何提升萬科核心競爭力的，希望對這一案例的分析能給我國房地產(chǎn)企業(yè)在今后的發(fā)展上起到借鑒作用?！叭f科”成為中國房地產(chǎn)行業(yè)第一個全國馳名商標。萬科項目前期策劃的運作流程如下:★ 總部下達一定時期內(nèi)的目標，成員公司尋找土地，并向總部推薦。這樣為其核心競爭力的鞏固和提升起到基礎性的作用。萬科正是牢牢掌握住了這一點，因此在工程建設與控制方面仍然能夠與時俱進，引領(lǐng)行業(yè)的潮頭，與此同時，萬科因地制宜地采用地方性材料和技術(shù)以降低成本，使綠色生態(tài)住宅的發(fā)展從單項技術(shù)和產(chǎn)品的使用走向系統(tǒng)技術(shù)的集成，進而形成一個以可持續(xù)發(fā)展為戰(zhàn)略、以高新技術(shù)為先導，全方位提升住宅品質(zhì)的新領(lǐng)域。 萬科的服務管理房地產(chǎn)的服務管理主要是物業(yè)管理的創(chuàng)新和升級換代。全方位服務。1998年，萬科首次與外國規(guī)劃設計機構(gòu)全面合作，在深圳景田萬科城市花園中引入了圍合、人車分流的設計概念，并在采用歐式建筑設計的同時，著重進行景觀環(huán)境設計，獲得國家建設部優(yōu)秀工程設計一等獎。在萬科剛剛涉足房地產(chǎn)業(yè)時，他們就以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”的新概念，并且形成了自己獨具特色的物業(yè)管理服務模式。近幾年來，萬科已經(jīng)形成了學習、研究、引進、發(fā)展國內(nèi)外先進技術(shù)的傳統(tǒng)。圍繞這一定位，萬科逐步樹立“以客戶為中心”和“以員工為中心”從而確保該定位的實現(xiàn)。萬科聘請專業(yè)機構(gòu)，協(xié)助萬科對品牌的內(nèi)涵、品牌形象和品牌管理提出改善計劃并積極推行。它有三個層次含義:1 建筑你的生活，從懂得你的生活開始。3 住宅的性能是有別于功能的一個概念?！敖ㄖo限生活”既是萬科企業(yè)品牌的口號，也是萬科企業(yè)的宗旨。前面我們運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新型公司的利潤增長率是非創(chuàng)新型公司的4倍。同時，隨著房改政策的落實和生活水平的提高，消費者對住宅的消費意識和消費經(jīng)驗都有了顯著的提高。一般而言，企業(yè)文化是指企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)營管理目標過程中，逐漸形成的具有行業(yè)特色的一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。另一方面以公司對客戶的真心換客戶對公司的忠心。獨特的品牌個性，能使房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品在同類競爭對手中脫穎而出，形成強而有力的品牌。企業(yè)核心競爭力的形成不是一個偶然的過程，而是需要企業(yè)有意識、有計劃的培育和發(fā)展。 Investment Ltd targets highend customers in the cities. Its petitiveness es from continuous innovations and brand building.Forte Group, however, focuses its operations in Beijing and Wuhan, while China Merchants Property Development Co Ltd has launched 18 projects in nine big cities in China, with a business scope covering highend office buildings and residential projects geared toward various consumer groups.Guangzhou Henda has pl。7 全文總結(jié)核心競爭力是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源，使企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。 楊光，趙一鶴，《品牌核變——快速創(chuàng)建強勢品牌》，中國房地產(chǎn)行業(yè)即將進入一個飛速發(fā)展的新階段，消費者需求日趨個性化、選擇多樣化，規(guī)模、產(chǎn)品里的競爭將日趨激烈，品牌的影響力日漸突顯。因此，企業(yè)要在企業(yè)文化建設方面要有新的作為，不僅創(chuàng)造良好的文化氛圍，也不僅在于提煉出富有親和力的價值觀，更在于把文化理念轉(zhuǎn)換為具體企業(yè)是實實在在的行為，全面提高客戶滿意度，包括內(nèi)部客戶滿意度。房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新的策略不但要從產(chǎn)品、市場、服務