【正文】 這三方面入手，應(yīng)該在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)上都努力思考，爭取節(jié)節(jié)都有新思想、新理念，這樣企業(yè)的核心競爭力想不提升都是很難的。當消費者直接與開發(fā)商進行交易，就如同其他商品一樣時，住宅的商品特征才能得到顯現(xiàn)。 通過創(chuàng)新打造核心競爭力創(chuàng)新本身可以是企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)品的創(chuàng)新提供差異化，市場創(chuàng)新提高了顧客的滿意度。萬科在繼續(xù)保持其優(yōu)點的同時，仍要積極學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗，開拓創(chuàng)新，這樣才能在激烈的競爭中處于不敗的地位。通過品牌戰(zhàn)略，實現(xiàn)與消費者的密切溝通，并與消費者建立起長期的、雙向的、維系不散的關(guān)系。而決定一個住宅是否好用，有更多更細致、更深入的方面。通過調(diào)研，洞悉了消費者的內(nèi)心需求:房子不僅是人性和溫情的組合，它還必須體現(xiàn)“我”和“我所追求的生活，家的概念和內(nèi)涵都已經(jīng)延伸。萬科聯(lián)合多家知名品牌作為戰(zhàn)略供應(yīng)商，并把各種有利的因素綜合起來，以其品牌保證來選擇各種有價值的合作伙伴，共同完成以“萬科”命名的項目， 這是一件雙贏的事情，參與者都成了贏家，這個資源整合里甚至包括了購買房屋的客戶。這些都體現(xiàn)了萬科在企業(yè)文化方面所做出的工作和努力。在用人上面，萬科一直堅持著“人才是萬科的資本”的口號，這也奠定了萬科企業(yè)文化的基調(diào)。我們專門在福建，現(xiàn)在還在很多其他地方進行了考察，萬科在市場的開發(fā)尋求方面一直都在不斷努力著，創(chuàng)新著，……相信萬科憑借著這些努力，企業(yè)會越來越強。作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，萬科在產(chǎn)品創(chuàng)新方面一直走在市場前列。1999年，隨著住戶對個性化服務(wù)的需求逐漸提高，萬科進一步提升物業(yè)管理服務(wù)的層次，在深圳俊園推行“個性化”服務(wù)方式。對市場的準確把握，也通過采用新視角、大視野進行透徹研究。 萬科的工程控制工程控制是房地產(chǎn)企業(yè)運用和整合資源，對房地產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中質(zhì)量、進度、成本和安全進行控制的過程?！?審批后由成員公司組織實施。這是萬科連續(xù)第三年在“中國房地產(chǎn)綜合實力TOP10” 名列榜首，也是對萬科作為行業(yè)領(lǐng)跑者綜合實力的肯定。同期隆重舉行萬科集團20周年慶典系列活動，發(fā)布未來10年的中長期發(fā)展規(guī)劃。通過價值鏈的傳輸，對核心競爭力逐步滲透，往往競爭優(yōu)勢很強的企業(yè)都能找出這三種要素對企業(yè)的成功所做出的貢獻。本文就是按照以上思路展開價值鏈法界定房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的模型研究。它的最終產(chǎn)品是可使用的并實現(xiàn)居住要求的住宅。服務(wù)管理是產(chǎn)品的延伸，在目前，被人們普遍認為是物業(yè)管理。較為直觀的房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈構(gòu)成如圖41所示：為了方便對核心競爭力的分析，在這里對房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上基本活動的幾個環(huán)節(jié)作一下簡要說明。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。形成核心競爭力，已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)非常關(guān)注的問題。房地產(chǎn)業(yè)可以提煉出的競爭元素有：土地、資金、銷售、信息、人才、品牌、文化，而相對應(yīng)所包含的核心競爭能力有：資本運營能力、市場銷售能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、成本控制能力、市場預(yù)見能力、客戶感召能力、價值驅(qū)動能力，這幾個層次是一個循序漸進的過程，它們之間相互影響，并且隨著消費需求層次的不同而發(fā)揮著不同的作用。2 獨特性指企業(yè)所特有的，同時沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的，如品牌、土地儲備、地段、資源整合等方面的獨特優(yōu)勢。有人主張創(chuàng)新，有人強調(diào)人才是企業(yè)生存發(fā)展的根本，有人則比較看重資本運營，而近年來的“圈地運動”似乎說明了一部分人土地的儲備則是他們戰(zhàn)勝其他企業(yè)的主要工具，是他們的核心競爭力。核心競爭力不能通過相應(yīng)要素市場的買賣獲得，因此一旦企業(yè)在某項核心競爭力上取得領(lǐng)先地位，競爭對手很難在短時間內(nèi)趕上來第五，核心競爭力的多層次性。企業(yè)的核心競爭力必須是企業(yè)獨一無二的能力，因而企業(yè)可以依靠該能力贏得顧客的充分信任，形成特色，甚至部分壟斷。這種能力不是一朝一夕形成的，當然也不是一瞬即逝的，而是通過企業(yè)不斷的積累和探索逐漸形成，并在競爭中不斷調(diào)適與完善，最終以企業(yè)的核心產(chǎn)品為載體的知識和技能的集合。盡管由于分析角度的不同而導(dǎo)致對企業(yè)核心競爭力內(nèi)涵認識上不一致，但各種觀點都強調(diào)了核心競爭力對企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要作用。而這種競爭戰(zhàn)略的選擇又是由兩個方面決定的:一是從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業(yè)所具有的吸引力。正如上文所述，我們己進入一個核心競爭力時代，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不穩(wěn)定性達到前所未有的程度，激烈的競爭要求企業(yè)具有比競爭對手更卓有成效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和解決各種困難的能力，要求企業(yè)必須建立獨特的競爭優(yōu)勢，打造競爭對手可望不可及的核心競爭力。 房地產(chǎn)企業(yè)管理意識不強由于當前國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)處在一個特殊的市場環(huán)境中，相當多的房地產(chǎn)企業(yè)重視公關(guān)能力而缺乏加強自身管理的意識。最后，易受國家政策影響。因為不動產(chǎn)的不可移動性，房地產(chǎn)行業(yè)無法像家電等產(chǎn)品，可以在一個地方生產(chǎn)之后再運送到全國各地銷售，只能在當?shù)亟ㄔ焱瓿伞７康禺a(chǎn)開發(fā)投資持續(xù)下滑，房地產(chǎn)開發(fā)投資占固定資產(chǎn)投資的比重持續(xù)下滑。而房地產(chǎn)開發(fā)投資占國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)的比重連續(xù)多年達到4%5%,%，占固定資產(chǎn)投資比重一直保持在15%左右。2 房地產(chǎn)行業(yè)簡介 房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)涵 房地產(chǎn)是房屋和土地作為一種財產(chǎn)的總稱，一般來說，我們通常所說的房地產(chǎn)是就城鎮(zhèn)房屋和土地而言的，故房地產(chǎn)也可稱為城鎮(zhèn)房地產(chǎn)。 國家信息中西中國經(jīng)濟信息網(wǎng)，《中國行業(yè)發(fā)展報告——房地產(chǎn)業(yè)》，中國經(jīng)濟出版社，可見，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對整個國民經(jīng)濟增長發(fā)揮了巨大的促進作用。據(jù)測算。 論文結(jié)構(gòu)第一章在提出本論文研究意義的同時，概括了全文的結(jié)構(gòu)；第二章簡單介紹我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，并指出了我國房地產(chǎn)企業(yè)存在的問題；第三章介紹核心競爭力的基本理論；第四章對房地產(chǎn)企業(yè)進行核心競爭力的分析，構(gòu)建出本論文研究的模型；第五章結(jié)合模型對萬科房地產(chǎn)公司進行分析評價；第六章對如何提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力提出了自己的觀點，最后的第七章對全文進行了總結(jié)并提出了展望。從1998年到2004年，%，%。2 房地產(chǎn)投資開發(fā)比重下降房地產(chǎn)開發(fā)投資出現(xiàn)“雙下滑”。一般而言，房地產(chǎn)市場具有以下主要特點:首先，地域性強。房地產(chǎn)項目投資周期一般以年計算，一個住宅項目從取得土地開發(fā)權(quán)到首期竣工通常需要18至24個月，大型項目的整個開發(fā)周期需要二至五年甚至更多，投資周期越大，風(fēng)險越大。由于房地產(chǎn)多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，資金實力和技術(shù)水平差，必然導(dǎo)致產(chǎn)品的同質(zhì)化，涌現(xiàn)出大量的低層次的重復(fù)建設(shè)，出現(xiàn)企業(yè)之間在低水平上的過度競爭。但我們還是應(yīng)該清醒地認識到，一個房地產(chǎn)企業(yè)如果缺乏有效的管理、自身管理水平低下，即使由于其他因素獲得了暫時的成功，也不能保證其可持續(xù)的發(fā)展。事實上，在20世紀80年代中期以前，人們對競爭力的研究重點更多的體現(xiàn)在對行業(yè)吸引力和發(fā)展?jié)摿Φ姆治鲋?，其研究成果認為:在競爭能力的強弱決定企業(yè)成敗的時代，企業(yè)必須在所屬行業(yè)中尋求一個有利的競爭地位才能獲得生存與發(fā)展。有的研究者從技術(shù)的角度作探討，有的從市場經(jīng)濟的角度作探討，有的從資源的角度來分析，也有的從文化的角度來分析，形成了所謂的技術(shù)觀、市場觀、資源觀、文化觀等觀點。本文認為，所謂的核心競爭力實際上是一種獨特的資源整合能力，即在對企業(yè)及所在行業(yè)進行了分析與評價之后，對企業(yè)的人、財、物、技術(shù)、品牌等有形和無形的各項資源進行有效的協(xié)調(diào)與整合，并據(jù)此獲得超越其他競爭對手的競爭優(yōu)勢的一種獨特能力。其次，在競爭方式上，企業(yè)的核心競爭力具有獨特性，難以模仿和超越。第四，核心競爭力是通過學(xué)習(xí)積累得到的。4 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的界定 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)前面對房地產(chǎn)和核心競爭力的相關(guān)理論已經(jīng)闡述了很多，但什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，說法卻是很多。作為房地產(chǎn)企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的核心競爭力，必須特別有助于實現(xiàn)其用戶所看重的核心價值，包括對房地產(chǎn)的適用性、安全性、衛(wèi)生性和經(jīng)濟性等價值要求。 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素研究房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力只有本質(zhì)和特征是不夠的，還要區(qū)分出在競爭中哪些要素起作用。事實上，無論企業(yè)規(guī)模的大小和對核心競爭力存在怎樣不同的理解，很多房地產(chǎn)企業(yè)還是認識到了核心競爭力的重要性。輔助活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、組織制度等，基本活動和輔助活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。企業(yè)價值鏈的輔助活動由企業(yè)的組織制度、人力資源、財務(wù)、信息組合而成。營銷策劃是將項目的利益點傳導(dǎo)給潛在客戶的過程。 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型 研究思路從房地產(chǎn)價值的形成過程來看，房地產(chǎn)企業(yè)的使命是為有置業(yè)需求的客戶創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的居住環(huán)境和生活場所。本文從企業(yè)必須具備的多種能力中提取出了三種要素：創(chuàng)新、文化、品牌，把它們同價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行整合分析，從而找出形成并提升核心競爭力的有效途徑。第三層為輔助要素層，雖然被稱為輔助要素，但他們起到的作用卻對核心競爭力更加有影響。2004年9月。通過規(guī)模性、盈利能力、成長性和社會責(zé)任四個方面18個指標的定量分析，萬科在“2006中國房地產(chǎn)百強開發(fā)企業(yè)綜合實力TOP10評選”中與中海發(fā)展并列第一，在規(guī)模性、盈利能力專項評選中分列第二和第三?！?成員公司組織規(guī)劃設(shè)計方案和校對投資計劃，報總部:★ 總部組織規(guī)劃設(shè)計聽證會，由各公司總經(jīng)理、總部職能部門經(jīng)理、萬創(chuàng)建筑技術(shù)研究所和專家參加。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設(shè)計單位的作品中，1994年11月，萬科設(shè)立了一個與設(shè)計單位密切溝通的平臺——萬科建筑設(shè)計顧問有限公司，從項目的設(shè)計方面提煉更高的產(chǎn)品競爭力，從而也進一步提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。市場發(fā)展的方向摸清了，才能保證正確的理念得以實現(xiàn)，才能保證真正贏得市場。1997年，萬科順應(yīng)業(yè)主對個人空間的需求，在深圳景田萬科城市花園開創(chuàng)“無人化服務(wù)”，利用先進的保安監(jiān)控系統(tǒng)，為住戶提供一個既安全又寬松的居住環(huán)境。 萬科的創(chuàng)新、文化、品牌分析 萬科的創(chuàng)新1 產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新包括開發(fā)新的產(chǎn)品或產(chǎn)品升級換代，是房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。我們有一些外來務(wù)工人員居住在一起。具體表現(xiàn)在，萬科從來不要求員工“無私奉獻”，而是鼓勵員工以誠實勞動獲得相應(yīng)的物質(zhì)回報；不要求員工做“革命螺絲釘”，而是為員工提供了廣闊的空間，培養(yǎng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團隊；絕不固步自封，而是強調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)精神。另外，萬科也經(jīng)常與國內(nèi)開展業(yè)務(wù)的跨國公司開展交流活動，學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗和企業(yè)文化，并派遣員工參加培訓(xùn)。軟性的，如社區(qū)服務(wù)及社區(qū)文化等等，然后是兩者的整合。外部則選擇深圳、北京、上海進行了定量和定性調(diào)查。目前房地產(chǎn)開發(fā)商對住宅功能方面的關(guān)注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。長期目標是建立萬科超級強勢企業(yè)品牌，萬科品牌的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略是吻合且互動的。 萬科核心競爭力的評價由萬科的業(yè)績和模型中各個要素的滿足情況可以看出，萬科的核心競爭力較同行業(yè)對手還是有一定優(yōu)勢的，在行業(yè)里萬科的核心競爭力是較強的。從價值鏈的觀點來看，不僅要通過整合手段保證企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各項活動能夠達到優(yōu)化和協(xié)調(diào)，而且要使企業(yè)的價值鏈與消費者的價值鏈建立協(xié)調(diào)的聯(lián)系，只有如此企業(yè)才能為消費者提供最大的價值，從而建立競爭優(yōu)勢。中國住宅市場經(jīng)歷了由福利分房、集體購買到個人購房的轉(zhuǎn)變過程。房地產(chǎn)經(jīng)營過程是一個完整的價值鏈，如何將潛在價值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實價值，低價值轉(zhuǎn)化為高價值，它都需要房地產(chǎn)經(jīng)營的全面創(chuàng)新來實現(xiàn)。實踐證明，沒有文化的企業(yè)是不可能長久的，因為只有精神的追求、文化的激勵才能保證企業(yè)永恒的動力和凝聚力，大力提高廣大員工的使命感。 品牌戰(zhàn)略打造核心競爭力 品牌的發(fā)展在中國經(jīng)歷了三個階段：80年代是媒體主導(dǎo)時期，人們對品牌的認識還只停留在媒體廣告和知名度的層面；90年代，進入產(chǎn)品主導(dǎo)層面，品牌被更多地理解成一種信用，或者承諾；2000年以來進入消費者主導(dǎo)階段，人們越來越多地發(fā)現(xiàn)，品牌不僅僅是廣告或者承諾，最終表現(xiàn)為客戶的一種體驗。只有當品牌具備一定的資本時，企業(yè)才有可能保持長期的競爭優(yōu)勢，才有可能讓自身的核心競爭力在行業(yè)的對手中獨占鰲頭。 Investment Ltd stood side by side in the first place of the prehensive strength rating, followed by Hopson Development Holding Ltd, Beijing Capital Development Holdings Co Ltd, Poly Real Estate (Group) Co Ltd, Guangzhou Henda Group, Dahua (Group) Co Ltd, GreenTown Real Estate Group Co Ltd and China Merchants Property Development Co Ltd and Forte (Group) Co Ltd.In prehensive strength, the top 10 firms have some mon traits, along with exploring operational modes with their own unique characteristics.For example, China Vanke focuses its core business on housing development for the mon people. Through cooperation with other partners, it has increased its land reserves and increased its marketability. China Overseas Land amp。本文運用核心競爭力理論，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點，采用波特的價值鏈分析方法，通過對房地產(chǎn)開發(fā)過程的價值鏈分析，并結(jié)合另外三種要素——創(chuàng)新、企業(yè)文化、品牌，制定出影響房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的模型。尤其是進