【正文】 profit rate between 10 and 20 per cent.The research report also indicates the net profit of the enterprises is rising steadily.In 2005, 58 per cent of the top 100 realized a net profit of more than 100 million yuan (US$ million),whereas the ratio was 48 per cent in 2004 and 34 per cent in 2003.On the other hand, the proportion of enterprises with a net profit of less than 100 million yuan (US$ million) was reduced to 42 per cent last year, down from 52 per cent in 2004 and 66 per cent in 2003.Increased profits strengthened the enterprises’financial liquidity. The average asset liability ratio was per cent, per cent and per cent in 2005, 2004, and 2003 respectively, showing the firms’ increasing abilities to pay back loans and to resist financial risks.As a pillar industry in China’s economy, the real estate sector pays more taxes to the State.The total amount of taxes paid by the top 100 real estate firms reached billion yuan (US$ billion) in 2005, according to the research report.Half of the enterprises each paid more than 100 million yuan (US$ million) in taxes. In addition, there are two panies with a tax payment of more than 1 billion yuan (US$ million) each. Taxes paid by China Vanke Co Ltd even reached billion yuan (US$174 million).Top 10 ratingsAccording to their indices in scale, growth potential and profitability, the China Real Estate Top 10 Research Team rated the specific top 10s for the top 100 Chinese real estate panies.China Vanke Co Ltd and China Overseas Land amp。企業(yè)核心競爭力的形成不是一個偶然的過程，而是需要企業(yè)有意識、有計劃的培育和發(fā)展。一個強而有力的品牌可以為企業(yè)帶來更高的消費者忠誠度，排除競爭對手價格下降或新品上市帶來的壓力，以此帶來更高的利潤，支持產(chǎn)品延伸，同時使產(chǎn)品占據(jù)市場優(yōu)勢。獨特的品牌個性，能使房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品在同類競爭對手中脫穎而出，形成強而有力的品牌。學習型組織發(fā)揮的作用不可小看，它可以提升企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)能力，引導組織成員致力于追求長期目標，有助于在組織內(nèi)部發(fā)展一套所有成員能夠共享的語言，提高企業(yè)的交流能力，有利于創(chuàng)造一個創(chuàng)新的組織環(huán)境，有利于核心競爭力的形成和鞏固。另一方面以公司對客戶的真心換客戶對公司的忠心。面對加入WTO和全球經(jīng)濟一體化的嚴峻挑戰(zhàn)，要使企業(yè)真正立于不敗之地，著力培育企業(yè)的核心競爭力，培育具有特色的企業(yè)文化是企業(yè)的當務之急。一般而言，企業(yè)文化是指企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)營管理目標過程中，逐漸形成的具有行業(yè)特色的一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。房地產(chǎn)業(yè)必然要進入差異化競爭的時代，差異化源于創(chuàng)新，是在同質(zhì)化的產(chǎn)品上創(chuàng)新出來的產(chǎn)品附加值。同時，隨著房改政策的落實和生活水平的提高，消費者對住宅的消費意識和消費經(jīng)驗都有了顯著的提高。中國的房地產(chǎn)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，開發(fā)商和顧客都逐漸成熟起來。創(chuàng)新型公司的利潤增長率是非創(chuàng)新型公司的4倍。房地產(chǎn)企業(yè)需要做的，是認清自身的價值鏈并理解它們的內(nèi)在關系，從總體上把握企業(yè)各部門在整個價值鏈上的作用。前面我們運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。對社會，這意味著萬科了解時代需要，樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象?！敖ㄖo限生活”既是萬科企業(yè)品牌的口號，也是萬科企業(yè)的宗旨。中期目標是將萬科發(fā)展成中國地產(chǎn)市場占有率第一的品牌。3 住宅的性能是有別于功能的一個概念。2 建筑一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標。它有三個層次含義:1 建筑你的生活，從懂得你的生活開始。調(diào)研過程持續(xù)了3個月的時間，在集團內(nèi)通過內(nèi)部網(wǎng)對員工和管理層進行了問卷調(diào)查，并進行了兩次高層訪談。萬科聘請專業(yè)機構，協(xié)助萬科對品牌的內(nèi)涵、品牌形象和品牌管理提出改善計劃并積極推行。北京萬科內(nèi)部曾有過對品牌的探討，認為房地產(chǎn)的品牌包含兩個層次:硬性的，如各種建材及配套設施部件。圍繞這一定位，萬科逐步樹立“以客戶為中心”和“以員工為中心”從而確保該定位的實現(xiàn)。在國內(nèi)，“深房”的規(guī)模開發(fā)曾是萬科的追趕目標；中國海外的成本控制和工程管理也是萬科學習的榜樣；北京華遠的融資渠道、北京現(xiàn)代城的創(chuàng)新精神、招商地產(chǎn)的區(qū)域規(guī)劃等等都是值得萬科不斷學習、不斷改進。近幾年來，萬科已經(jīng)形成了學習、研究、引進、發(fā)展國內(nèi)外先進技術的傳統(tǒng)。萬科的企業(yè)文化，是一種平等、創(chuàng)新、透明、真誠、包容的文化，它徹底摒棄了傳統(tǒng)企業(yè)中的那些陳腐價值，創(chuàng)造了“健康豐盛人生”這樣的一種全新價值。在萬科剛剛涉足房地產(chǎn)業(yè)時，他們就以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”的新概念，并且形成了自己獨具特色的物業(yè)管理服務模式。大型的圍屋有一個血緣關系，大家族居住在一起。1998年，萬科首次與外國規(guī)劃設計機構全面合作，在深圳景田萬科城市花園中引入了圍合、人車分流的設計概念，并在采用歐式建筑設計的同時，著重進行景觀環(huán)境設計，獲得國家建設部優(yōu)秀工程設計一等獎。萬科把價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都緊密地結(jié)合起來，形成萬科獨具特色的競爭優(yōu)勢。全方位服務。1994年，萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式，在深圳荔景導入“酒店式服務”。 萬科的服務管理房地產(chǎn)的服務管理主要是物業(yè)管理的創(chuàng)新和升級換代。而萬科為了打造過硬的核心競爭力，尤其在市場需求的把握方面狠下功夫。萬科正是牢牢掌握住了這一點，因此在工程建設與控制方面仍然能夠與時俱進，引領行業(yè)的潮頭，與此同時，萬科因地制宜地采用地方性材料和技術以降低成本，使綠色生態(tài)住宅的發(fā)展從單項技術和產(chǎn)品的使用走向系統(tǒng)技術的集成，進而形成一個以可持續(xù)發(fā)展為戰(zhàn)略、以高新技術為先導，全方位提升住宅品質(zhì)的新領域。萬科在深圳建造的荔景大廈是全復式的住宅設計，北京萬科城市花園和上海萬科城市花園的開發(fā)是萬科在城郊結(jié)合的嘗試，萬科還在住宅設計中引入了圍合、人車分流的設計概念，并在采用歐式建筑設計的同時，著重進行景觀環(huán)境設計。這樣為其核心競爭力的鞏固和提升起到基礎性的作用?！?成員公司開始辦理征地手續(xù)。萬科項目前期策劃的運作流程如下:★ 總部下達一定時期內(nèi)的目標，成員公司尋找土地，并向總部推薦。萬科以城鄉(xiāng)結(jié)合帶的住宅項目開發(fā)作為核心業(yè)務，2005年積極通過股權合作的方式增加各地的土地儲備，極大地增強了企業(yè)的持續(xù)開發(fā)能力與市場競爭力?！叭f科”成為中國房地產(chǎn)行業(yè)第一個全國馳名商標。 1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務，公司開始進行業(yè)務調(diào)整。5 案例分析——萬科核心競爭力評價本章以萬科企業(yè)股份有限公司為案例，應用價值鏈分析法對其核心競爭力進行評價，并分析在企業(yè)成功的背后，創(chuàng)新、企業(yè)文化和品牌三個要素是如何提升萬科核心競爭力的，希望對這一案例的分析能給我國房地產(chǎn)企業(yè)在今后的發(fā)展上起到借鑒作用。第二層為價值鏈層，房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈直接影響核心競爭力，價值鏈上各個環(huán)節(jié)的管理都對核心競爭力起到促進作用，企業(yè)無論是在單個環(huán)節(jié)還是整個價值鏈上做出努力，都會有很好的成效，由此企業(yè)的競爭優(yōu)勢也會不斷加強。然而，要從中提煉核心競爭能力就要考慮到競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母偁幜Φ膬蓚€條件：首先，需要具備充分的用戶價值，即能夠為用戶提供根本性的好處或效用。一個房地產(chǎn)企業(yè)在價值鏈產(chǎn)生過程中應具備以上的能力，然而并不是這些能力都能成為核心競爭能力。核心競爭力是房地產(chǎn)企業(yè)特定個性化發(fā)展過程的產(chǎn)物，它并不位于公司中的某一個地方，而是充斥于企業(yè)不同的研究、工程、設計、生產(chǎn)以及市場銷售等部門。只有把這些元素同價值鏈緊密地結(jié)合起來，整合內(nèi)部的資源，聯(lián)合各種能力，才能建立企業(yè)自身的核心競爭力。良好的物業(yè)管理水平是提高顧客滿意度的有效方式。市場銷售保證前期開發(fā)策劃和規(guī)劃設計控制的成果在市場中得到體現(xiàn)，內(nèi)容包含營銷策劃、形象包裝、廣告宣傳、銷售管理等環(huán)節(jié)，其中的關鍵的是策劃和銷售管理。輔助活動組織制度利潤 人力資源財務信息基本活動前期策劃規(guī)劃設計工程控制市場銷售服務管理圖41 房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈規(guī)劃設計確定了住宅的生命，規(guī)劃設計是指房地產(chǎn)項目環(huán)境與建筑的規(guī)劃與設計，即確定在給定規(guī)劃條件下的住宅小區(qū)的空間排列、建筑風格、環(huán)境特色，各個戶型的結(jié)構和平面設計的特征以及建材選料和造價成本。企業(yè)價值鏈的基本活動由前期策劃、規(guī)劃設計、工程控制、市場銷售、服務管理組合而成。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢?；净顒由婕捌髽I(yè)生產(chǎn)、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服務。 房地產(chǎn)企業(yè)競爭要素分析 房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈分析1 價值鏈分析法簡介 如果只把企業(yè)當作一個整體來看，那么無法清晰準確地認識核心競爭力，這時，使用系統(tǒng)性的方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析核心競爭力是十分必要的。第三是企業(yè)文化，企業(yè)文化建設將大力的提高廣大員工的使命感和凝聚力，從而提高企業(yè)的整體服務水平和市場競爭力；第四是品牌，建立品牌不但是區(qū)別于其他企業(yè)的標志，更是企業(yè)整體素質(zhì)的代表。各地的政府對土地的二次轉(zhuǎn)讓進行了嚴格的限制，這樣只有地而無力開發(fā)或者炒地皮的做法已經(jīng)行不通了，這樣看來，在以后土地資源將不再是核心的競爭要素。由于房地產(chǎn)開發(fā)建設項目與所在地的政策、法規(guī)、規(guī)劃密切相關，同時，又具有濃厚的地方色彩，體現(xiàn)著不同地區(qū)、不同國家間的地理環(huán)境、風俗民情、居住偏好等差異，因此，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力還具有地域性的特點。3 集合性一般情況下，核心競爭力是由企業(yè)內(nèi)部不同能力的集合組成，很少有企業(yè)的單一能力能夠成為該企業(yè)的核心競爭力。房地產(chǎn)業(yè)的上述特點決定了房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力具有以下特征:1 價值性核心競爭力的作用在于可以給用戶一種超過他們價值判斷的利益，能夠使企業(yè)滿足用戶的基本利益需要。由前兩章的理論，在這里可以總結(jié)為：房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)、經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的資源整合能力。核心產(chǎn)品市場份額的擴大可使企業(yè)加快核心能力建設的步伐。第二個層次是企業(yè)整合核心能力的競爭。它的載體是整個企業(yè)，而不是企業(yè)的某個部門，企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿，就不能成為核心競爭力。企業(yè)通過提供的產(chǎn)品和服務，為客戶帶來獨特的價值和效益。 核心競爭力的特征由上述分析可知，核心競爭力是一組知識和技能的集合體，而不是單個分散的知識和技能。(5)公司的戰(zhàn)略管理能力，五個方面共同反映了公司的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Α５话阏J為真正構成這種核心能力的知識體系主要體現(xiàn)在五個方面:(1)公司員工的知識和技能。國內(nèi)關于核心競爭力的研究起步較晚，且不同的研究者對核心競爭力的定義也有不同的理解。但在注重行業(yè)吸引力及其影響因素研究的同時，人們對企業(yè)本身的素質(zhì)和能力關注較少，這使得一些企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中顯得無所適從。它具有三個明顯特征：其一，對知識、技能、資源的獨到整合控制能力；其二，具有明顯的競爭優(yōu)勢，即較強的競爭差異性和良好的擴展應用能力；其三，競爭對手難以模仿，也無法交易，依附于企業(yè)文化而存在。3 核心競爭力理論 核心競爭力的內(nèi)涵核心競爭力(Core Competence)又稱為核心能力、核心競爭優(yōu)勢，是由美國經(jīng)濟管理學家普拉霍萊德(. Prahalad)和哈米爾(Gary Hamel)在1990年首先提出來的。 本節(jié)總結(jié)上述問題是我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中必然會出現(xiàn)的客觀現(xiàn)象，也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然要經(jīng)歷的過程。房地產(chǎn)企業(yè)如果沒有很好的公關能力和公共關系，不論是從項目一開始的批地、項目審批，還是開發(fā)過程中各種相關手續(xù)的辦理都將阻力重重。這