【正文】 TCL越南子公司歷經(jīng)一年半就開始實(shí)現(xiàn)盈利。2000年進(jìn)駐東南亞和俄羅斯，通過OEM方式進(jìn)入中東、非、澳、拉美、遠(yuǎn)東等國家和地區(qū)。2000年TCL集團(tuán)在新加坡成立區(qū)域營銷辦事處，面向印度尼西亞、馬來西亞、文萊個(gè)緬甸銷售產(chǎn)品。2000年TCL集團(tuán)與巴郎國際有限公司成立了合營企業(yè)（TCL51%）TCL巴郎電子有限公司。2001年11月TCL集團(tuán)加入中國國際集團(tuán)逐步邁向國際品牌發(fā)展戰(zhàn)略。2002年4月16日TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立，引入國際戰(zhàn)略投資。2002年TCL集團(tuán)收購德國破產(chǎn)的電視機(jī)制造商德國施耐德電氣。2003年TCL集團(tuán)出資收購美國DVD制造商高威達(dá)及其商標(biāo)和專利。 2004年1月TCL集團(tuán)與法國湯姆遜合資組建合營企業(yè)TCL—湯姆遜電器公司（TTE），形成了全球領(lǐng)先的電視機(jī)生產(chǎn)商，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。TTE總部位于深圳，在全球擁有5個(gè)盈利中心，7個(gè)研發(fā)中心，1個(gè)生產(chǎn)基地，2萬余個(gè)全球銷售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點(diǎn)。2004年4月TCL集團(tuán)與法國阿爾卡特合資組建合營企業(yè)TCL—阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（Tamp。A），接管阿爾卡特移動(dòng)電話的全球業(yè)務(wù)。2005年，Tamp。A成為TCL通信的全資子公司。2004年在印度成立獨(dú)資子公司TCL印度控股有限公司。TCL集團(tuán)的國際化之路具體可以分為兩個(gè)主要的階段，一是TCL集團(tuán)通過建立子公司形式，向新興市場國家輸出品牌，從而成功完成了在新興市場國家的開拓任務(wù)。其次利用在新興市場國家開拓過程中獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)，TCL集團(tuán)在發(fā)達(dá)市場國家采用了不同的策略，TCL公司在歐美發(fā)達(dá)國家通過大量的并購和建立合營企業(yè)并逐步建立子公司，實(shí)現(xiàn)了在發(fā)達(dá)市場的布局。在TCL公司進(jìn)軍國際市場的過程中出現(xiàn)了一系列的問題，本課題將從國際人力資源管理的組織基礎(chǔ)這一角度詳細(xì)論述。二 TCL集團(tuán)國際人力資源管理組織基礎(chǔ)分析 新興市場國家的開拓由于受到1997年東南亞金融風(fēng)暴的沖擊，TCL集團(tuán)不得不放棄自己轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，直接進(jìn)行海外的投資，打開新興國家的市場就是TCL集團(tuán)走向國際化的第一步。在選擇新興市場國家中，越南這個(gè)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)、市場機(jī)遇狹小的國家成為了TCL集團(tuán)走向國際化的跳板，并由此將市場的觸角伸向了東南亞國家、俄羅斯、巴西、印度等新興市場國家，并由此獲得了TCL集團(tuán)成功走向國際化的第一步。為什么TCL集團(tuán)在走向國際化舞臺(tái)的初期階段會(huì)選擇越南作為自己的跳板？進(jìn)入越南市場后TCL集團(tuán)又是如何開辟這個(gè)陌生的市場？TCL公司的組織架構(gòu)發(fā)生了哪些改變？TCL公司成功背后，面對(duì)組織基礎(chǔ)發(fā)生變動(dòng)的情況下，國際人力資源管理做出了哪些調(diào)整？帶著這些疑問，我們將從TCL集團(tuán)走向新興市場國家的道路看起來做詳細(xì)解答。 TCL集團(tuán)新興市場國家開辟道路的分析國際化初戰(zhàn)告捷—越南之路一場東南亞金融風(fēng)暴把TCL集團(tuán)的轉(zhuǎn)口貿(mào)易計(jì)劃擊碎，TCL集團(tuán)決定尋找國際化出路。如果再不及時(shí)走出去，未來發(fā)展堪虞。正在醞釀國際化戰(zhàn)略的TCL集團(tuán)總裁李東生深深意識(shí)到走出去，從哪走？向哪去？這個(gè)問題必須解答。TCL集團(tuán)總裁李東生決定用學(xué)國際投資出身的易春雨博士擔(dān)任國際化的領(lǐng)軍角色。而易春雨帶領(lǐng)下TCL公司經(jīng)過了長達(dá)三個(gè)月的分析論證，TCL集團(tuán)最終選擇了越南，在越南深陷東南亞金融危機(jī)的情況下，為什么易春雨還要選擇越南作為TCL集團(tuán)走向國際化的第一站？原因我們可以根據(jù)易春雨先生所講的內(nèi)容，總結(jié)出幾點(diǎn)值得借鑒的原因。第一，越南與中國毗鄰，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平總體相近，文化背景多有相似之處，國民消費(fèi)習(xí)慣及消費(fèi)心理也相似，中國的經(jīng)驗(yàn)可以移植過去。易春雨先生曾笑著說“即使做不下去了，撤回來也容易啊。”第二，TCL集團(tuán)進(jìn)入越南真正目的并非越南，所謂項(xiàng)莊舞劍，意在沛公。越南是東盟（ASEAN）成員國之一，通過越南進(jìn)入東盟市場，可以大大降低關(guān)稅。，如果這個(gè)市場能得到有效開發(fā)，TCL的產(chǎn)品將得到大量銷售。另外東盟之間關(guān)稅為5%，并且2006年之后，東盟內(nèi)部實(shí)行零關(guān)稅，貨暢其流。與此形成此明暗對(duì)比的是中國和東盟之間的關(guān)稅是15%。這意味著只要TCL公司占領(lǐng)越南就打開了東盟的大門。第三，TCL作為突破重重阻礙成長起來的品牌，具有豐富的市場開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)初，TCL剛進(jìn)入彩電市場時(shí)，日韓品牌已經(jīng)相當(dāng)強(qiáng)勢了，但是TCL仍然進(jìn)入了前三名，原因就是因?yàn)門CL集團(tuán)善于開發(fā)市場，善于開發(fā)那些看似不可開發(fā)的市場，TCL集團(tuán)的血液里天生有一種越是艱險(xiǎn)越向前的基因，這也體現(xiàn)了TCL集團(tuán)的信心所在。另外，TCL集團(tuán)進(jìn)入越南與陸氏集團(tuán)有著密切的聯(lián)系，就是TCL集團(tuán)在1996年收購的陸氏集團(tuán)，二是陸氏集團(tuán)先前在越南建立了彩電生產(chǎn)基地，這也為TCL進(jìn)入越南市場提供了基礎(chǔ)，因此TCL集團(tuán)也決定把這個(gè)工廠接過來，作為進(jìn)入越南市場的踏腳石。1999年TCL集團(tuán)宣布成立越南子公司，TCL越南子公司將在越南完成組織生產(chǎn)任務(wù)，而由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售工作。TCL越南子公司的成立也標(biāo)志著TCL集團(tuán)正式進(jìn)入越南市場，也是邁出企業(yè)發(fā)展國際化的第一步。早在TCL集團(tuán)進(jìn)入越南市場之前，日韓企業(yè)早已在越南站穩(wěn)了腳跟，越南市場成為日韓企業(yè)的天下。另外中國摩托車曾經(jīng)大量出口到越南，但是，漸漸的各種質(zhì)次價(jià)廉的摩托車讓越南人對(duì)中國產(chǎn)品十分抵觸。一面是競爭對(duì)手絕對(duì)強(qiáng)大，一面是中國品牌形象的惡劣，一踏上越南這片熱帶雨林，TCL集團(tuán)人就體會(huì)了美國大兵在這片泥沼掙扎的艱難，TCL集團(tuán)在風(fēng)雨中似乎總能尋找到一絲陽光。TCL越南子公司運(yùn)用在國內(nèi)市場積累的經(jīng)驗(yàn)和智慧，與日韓企業(yè)展開了硬碰硬的市場爭奪戰(zhàn)。論綜合實(shí)力、技術(shù)以及在越南的基礎(chǔ)，TCL集團(tuán)很難與日韓企業(yè)比拼。但日韓企業(yè)也有弱點(diǎn)，它們的弱點(diǎn)就是TCL的市場機(jī)會(huì)。針對(duì)日韓企業(yè)的產(chǎn)品單一且定價(jià)高、售后服務(wù)體系不完善等方面的不足，TCL人在研究適銷對(duì)路的產(chǎn)品，完善服務(wù)體系等方面作足文章。針對(duì)越南雷雨天氣較多、全越?jīng)]有CATV公用線電視系統(tǒng)，因而收視信號(hào)較弱等特殊情況，他們很快開發(fā)出了防雷擊彩電和超強(qiáng)接收彩電等新品種，大受市場歡迎。同時(shí)在越南率先推出了“3年免費(fèi)保修，終身維修”的服務(wù)措施，大大提高了TCL集團(tuán)的美譽(yù)度。TCL集團(tuán)在越南取得了進(jìn)入國際化市場的首場勝利，僅僅用了１８個(gè)月的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了在越南市場的盈利。經(jīng)過三年辛勤耕耘，到2002年，TCL基本上已經(jīng)成為越南彩電市場最著名三大彩電品牌之一，市場份額超過12%；到2003年，市場占有率進(jìn)一步提升到16%，僅次于索尼，把松下、三星、LG甩在身后。TCL集團(tuán)在越南的成功，標(biāo)志著國際化初戰(zhàn)告捷。新興市場國家的拓展在提到中國企業(yè)國際化問題的時(shí)候,有人一度認(rèn)為,TCL集團(tuán)對(duì)越南市場的開發(fā)意義不大,其理由是市場太小。而之后的新興市場如目前俄羅斯600萬臺(tái)的市場，相比于中國、美國和歐洲均為三四千萬的大市場來說也并不算大。對(duì)此,國家商務(wù)部國際化研究中心專家稱:對(duì)國際市場的開發(fā),其意義不在于市場的大小,而在于經(jīng)驗(yàn)的探索與積累。這位專家認(rèn)為,TCL集團(tuán)的國際化具有策略性,為進(jìn)入東盟市場而先進(jìn)入越南,這就是智慧所選。沒有在越南開拓的經(jīng)驗(yàn),也就沒有日后在菲律賓、俄羅斯等市場加速度的發(fā)展。也正因?yàn)槿绱?，依照TCL集團(tuán)最初設(shè)想，進(jìn)入越南意在東盟。當(dāng)越南根據(jù)地基本上已經(jīng)穩(wěn)固之后，由越南出發(fā)，菲律賓、印尼、馬來西亞、新加坡等國家被列入議事日程，進(jìn)一步把觸角延伸到俄羅斯、南非等更遠(yuǎn)的地方的設(shè)想亦成為現(xiàn)實(shí)。TCL集團(tuán)在進(jìn)軍新興市場的過程中與入駐越南的方式幾乎是如法炮制，除了在少部分利用OEM的方式進(jìn)入新興市場外，TCL集團(tuán)主要還是通過在新興市場國家設(shè)立工廠的形式，利用當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)勞動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)人員本土化，成功打開了新興國家市場的大門。TCL集團(tuán)在進(jìn)軍新興市場之路的過程中似乎走得相當(dāng)順利。TCL集團(tuán)通過用自有品牌開發(fā)新興市場，成功地打開了俄羅斯、印度、東盟、澳大利亞、墨西哥、南非等有著巨大增長潛力的市場，即被TCL集團(tuán)所謂的 “新興市場”。從TCL集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)來說，有了國際化初期的經(jīng)驗(yàn)，歐美傳統(tǒng)的巨大市場才是TCL集團(tuán)真正想進(jìn)入的市場。TCL集團(tuán)試圖通過并購?fù)鈬放七M(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家市場，但是事與愿違，TCL集團(tuán)在進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場的初期遭遇了很大的問題。 TCL集團(tuán)新興市場國家開辟的組織基礎(chǔ)TCL公司在進(jìn)入新興市場國家的過程中，由于東南亞金融危機(jī)TCL公司放棄了轉(zhuǎn)口貿(mào)易的發(fā)展戰(zhàn)略，雖然TCL集團(tuán)在1998年以后都有涉及到OEM這樣的走向國際化的方式，但是其規(guī)模和影響力一直不大。直接在外設(shè)立子公司時(shí)期國際化初級(jí)階段，如在越南設(shè)立了TCL越南子公司、TCL印度子公司等。此時(shí)的TCL集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)越過了大多數(shù)企業(yè)國際化最初的出口部的組織結(jié)構(gòu)，直接進(jìn)入了母子公司的組織結(jié)構(gòu)。TCL
俄羅斯子公司TCL
越南子公司TCL
印度子公司TCL
拉美地區(qū)TCL.....TCL.....
TCL集團(tuán)國內(nèi)市場國際市場為此制作了簡單的示意圖，來表示TCL集團(tuán)進(jìn)入國際化歷程初級(jí)階段的組織架構(gòu)。 TCL集團(tuán)現(xiàn)階段國際人力資源管理的研究與思考在通過直接設(shè)廠的方式進(jìn)軍新興市場國家的同時(shí)，為適應(yīng)國際化進(jìn)程過程中組織基礎(chǔ)發(fā)生的變化，TCL集團(tuán)也在國際人力資源管理中做出了積極調(diào)整，其中既有不足之處，也有成功經(jīng)驗(yàn)，為此本文做出總結(jié)，并就TCL集團(tuán)在這一階段國際人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)作出思考。進(jìn)軍國際市場的旗開得勝TCL在僅僅成立了十八年之后就選擇了要走國際化之路，但與一般企業(yè)的國際化不同，TCL集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)出口部結(jié)構(gòu)，直接形成母子公司結(jié)構(gòu)，即直接在越南成立了TCL越南子公司的形式。在沒有任何國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，TCL集團(tuán)依靠TCL越南子公司開啟國際化進(jìn)程，并且取得了初步的勝利，TCL集團(tuán)在人力資源管理中采取了怎樣的策略來適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變化呢？我們就此進(jìn)行了深入的分析。I 精英人才選擇對(duì)于TCL集團(tuán)來說，走進(jìn)越南甚至是進(jìn)入新興市場國家，必須要有精英人才，這也是成功與否的關(guān)鍵。TCL集團(tuán)在精英人才的選擇上，注重集團(tuán)內(nèi)部的人才利用，其實(shí)是在利用這些充分了解企業(yè)狀況的人才，其中選擇易春雨作為國際化之路的“師爺”就是一個(gè)典型的案例。在TCL集團(tuán)進(jìn)軍越南之前，TCL集團(tuán)總裁李東生就決定讓學(xué)國際投資出身的易春雨博士擔(dān)任國際化的領(lǐng)軍角色，這是一個(gè)明智的選擇。易春雨博士歷任TCL電器銷售公司市場部部長、廣告部部長、TCL南京銷售公司總經(jīng)理、華東區(qū)營銷總監(jiān)、TCL電器銷售公司助理總經(jīng)理等職位。在負(fù)責(zé)TCL中國營銷業(yè)務(wù)期間，不僅有突出的業(yè)績表現(xiàn)，而且較系統(tǒng)地對(duì)TCL營銷模式、營銷管理、營銷手法和品牌整合提升等方面進(jìn)行多項(xiàng)創(chuàng)新，是“TCL發(fā)展模式”和“TCL發(fā)展速度”的重要貢獻(xiàn)者之一。這些豐富履歷，已經(jīng)充分證明這是一個(gè)難得人才：有思想、有魄力，甚至有一種純粹職業(yè)經(jīng)理人的韌勁兒。在此后的各種評(píng)論中，易春雨博士都被稱為“TCL國際化事業(yè)的領(lǐng)軍人物”，從這里可以看出，在國際化進(jìn)程中重用易春雨這樣的絕對(duì)精英人才是TCL集團(tuán)在國際化道路上成功的關(guān)鍵。II 本土化戰(zhàn)略 “TCL能夠在越南市場18個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利，人才本地化是其成功的一個(gè)因素，而人力資源本土化程度正是判斷一個(gè)企業(yè)國際化程度的重要標(biāo)志