【正文】 位進(jìn)行職務(wù)分析 。 職務(wù)分析包括職務(wù)確認(rèn)和人員分析兩方面內(nèi)容 。 ?職務(wù)確認(rèn) ， 是對(duì)該職務(wù)是否有必要存在及其職責(zé)范圍等 ， 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略 、 人事費(fèi)用成本等進(jìn)行全面分析 。 ?人員分析是在職務(wù)確認(rèn)的基礎(chǔ)上 ， 對(duì)擔(dān)任該職務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)與管理水平 、 對(duì)不同文化環(huán)境的調(diào)適能力 、 語(yǔ)言與人際交往能力 、 責(zé)任感 ， 以及個(gè)人情況等加以確認(rèn) 。 海外經(jīng)理人員的選拔與培訓(xùn) 在完成職務(wù)分析的基礎(chǔ)上 ， 就可以進(jìn)行具體的招聘工作 ， 招聘一般包括內(nèi)部招聘和外部招聘 。 （ 1）內(nèi)部招聘 （ 2）外部招聘 國(guó)際企業(yè)招聘人才的方法很多，常見(jiàn)的如運(yùn)用測(cè)試方法或面談的方法進(jìn)行。具體采用哪一種招聘方法是非常靈活的，可能因國(guó)際企業(yè)的實(shí)際情況不同而不同。 圖 121 挑選駐外經(jīng)理人員的標(biāo)準(zhǔn)化程序 案例分析 中國(guó)化工總公司駐洛杉磯辦事處 海外經(jīng)理人員的選拔與培訓(xùn) 3．培訓(xùn) 對(duì)駐外經(jīng)理人員的培訓(xùn) ， 主要是為了讓他們獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí) 、 經(jīng)驗(yàn) ， 尤其是要提高他們對(duì)不同文化的敏感性 、 使他們具有文化差異意識(shí) ， 學(xué)會(huì)緩沖因雇傭外籍人員而帶來(lái)的不同文化的沖擊 。 培訓(xùn)的內(nèi)容一般有以下幾方面 。 （ 1）工作情況 （ 2）工作環(huán)境 （ 3）技能培訓(xùn) （ 4）跨文化培訓(xùn) 根據(jù)目前國(guó)際企業(yè)對(duì)駐外經(jīng)理人員的培訓(xùn)實(shí)踐 ，其培訓(xùn)常采用的方式有 外部培訓(xùn) 、 內(nèi)部培訓(xùn) 以及 在職培訓(xùn) 三種 。 海外經(jīng)理人員管理 海外經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)估與晉升 1． 海外經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估 （ Performance Appraisal） 又稱績(jī)效評(píng)價(jià)或業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定 ， 是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn) ， 利用科學(xué)的方法 ，收集 、 分析 、 評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)員工工作行為和工作結(jié)果方面信息的過(guò)程 。 對(duì)海外經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)估是國(guó)際人力資源管理的重要內(nèi)容 。 （ 1） 制定科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) （ 2） 選擇合適的評(píng)估者 案例 戴爾中國(guó)掌門(mén)離奇“退休” 新聞報(bào)道 戴爾中國(guó)原掌門(mén)空降神舟電腦 海外經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)估與晉升 2．海外經(jīng)理人員的晉升 對(duì)子公司開(kāi)展業(yè)務(wù)進(jìn)行考核直接關(guān)系到海外經(jīng)理人員們的晉升 （ Promotion） 問(wèn)題 。 目前 ， 許多跨國(guó)公司內(nèi)部人事政策出現(xiàn)了一種趨勢(shì) ， 即更多地從海外子公司中選拔母公司高級(jí)管理人員 ， 甚至將其作為一種制度固定下來(lái) 。 因?yàn)樗麄兤毡檎J(rèn)為海外經(jīng)理人員在開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)過(guò)程中往往能夠獲得更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) ， 這是國(guó)內(nèi)人員所不具備的 。 另外 ， 在海外建立子公司 ， 是培養(yǎng)具有全球觀點(diǎn) 、 通曉各種業(yè)務(wù) 、 有廣泛經(jīng)歷的通才的最佳場(chǎng)所 ， 符合跨國(guó)公司大規(guī)模多樣化經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì) 。 這種晉升方法 ， 吸引了更多的有潛力的青年管理人員到海外工作 ， 不失為一種有效的人事策略 。 海外經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)估與晉升 3．海外經(jīng)理人員的調(diào)動(dòng) 所有的國(guó)際企業(yè) ， 不管其管理人員的人事政策如何 ， 都要在一定范圍內(nèi)對(duì)其雇員進(jìn)行國(guó)家或跨文化的調(diào)動(dòng) 。 這些調(diào)動(dòng) ， 不管是長(zhǎng)期的還是短期的 ， 都是國(guó)際人才開(kāi)發(fā)計(jì)劃的一個(gè)組成部分 。 一般來(lái)說(shuō) ， 海外經(jīng)理人員的調(diào)動(dòng)主要有兩個(gè)方面 ，一是在 海外子公司之間的調(diào)動(dòng) ， 另一個(gè)則是 海外子公司經(jīng)理人員的調(diào)回 ， 即調(diào)回到公司總部 。 由于被調(diào)動(dòng)的經(jīng)理在一個(gè)與已經(jīng)習(xí)慣了的文化環(huán)境不大相同的新崗位上重新建立工作關(guān)系比較困難 ， 他們不但要面臨一個(gè)工作是否適應(yīng)的問(wèn)題 ， 還面臨著文化和社會(huì)是否適應(yīng)的問(wèn)題 ，因此 ， 為了減輕受調(diào)經(jīng)理的顧慮 ， 國(guó)際企業(yè)應(yīng)制定穩(wěn)定的人員調(diào)動(dòng)政策 。 案例 張亞勤生日升任微軟全球副總 案例 微軟急調(diào)張亞勤回中國(guó) 新聞 GE中國(guó)區(qū)掌門(mén)換人 海外經(jīng)理人員管理 海外經(jīng)理人員的薪酬管理 1． 薪酬構(gòu)成 （ 1）基本工資（ Baisc Salary） （ 2）獎(jiǎng)金（ Bonus） （ 3）津貼（ Allowances） ① 生活津貼 ② 子女教育津貼 ③ 社交津貼 ④ 艱苦條件津貼 ⑤ 稅收津貼 （ 4）福利措施（ Welfare） 海外經(jīng)理人員的薪酬管理 2． 薪酬支付 對(duì)海外經(jīng)理人員的報(bào)酬通常采用綜合性的支付方式，即對(duì)其按一定比例用 2種或 2種以上的貨幣分別支付。 具體方法是將海外經(jīng)理人員的報(bào)酬分為 2部分：一部分以東道國(guó)貨幣支付，其數(shù)額等于海外經(jīng)理人員原來(lái)在母國(guó)內(nèi)用于消費(fèi)的收入，加上海外津貼及在東道國(guó)應(yīng)繳納的稅款等；其余部分以母國(guó)貨幣支付，借記在指定的賬戶上代為儲(chǔ)存起來(lái)，這樣做的目的是不僅可以減少匯率波動(dòng)可能導(dǎo)致的收入損失，而且對(duì)于那些實(shí)行外匯管制的國(guó)家，可以繞開(kāi)外匯管制措施，另外，有的國(guó)家只對(duì)在本國(guó)取得的收入征稅，這樣就可以起到規(guī)避稅收的作用。 上述做法是對(duì)由母國(guó)派往海外任職的人員而言的，對(duì)在東道國(guó)當(dāng)?shù)卣衅傅慕?jīng)理人員，則薪酬支付方式要簡(jiǎn)單得多，對(duì)這些經(jīng)理人員通常是以當(dāng)?shù)刎泿抛鳛橹Ц秷?bào)酬的主要幣種，輔以少量幣值堅(jiān)挺的外幣作為獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬。至于從第三國(guó)招聘的經(jīng)理人員，其工資支付一般采取個(gè)別協(xié)商的方式。 國(guó)際勞工管理 勞工的招聘與培訓(xùn) 勞工薪酬 勞資關(guān)系 國(guó)際勞工管理 勞工的招聘與培訓(xùn) 1．勞工招聘 海外子公司招聘勞工時(shí)要特別注意以下幾點(diǎn)： ① 需要對(duì)子公司所在國(guó)的勞動(dòng)力資源進(jìn)行廣泛的資料收集和調(diào)查研究； ② 了解東道國(guó)當(dāng)?shù)氐耐赓Y立法、勞工立法、工資政策等有關(guān)法律及工會(huì)的存在及其活動(dòng)； ③ 勞工招聘時(shí)必須考慮到文化差異 勞工的招聘與培訓(xùn) 2．勞工培訓(xùn) 培訓(xùn)的內(nèi)容一般包括： ?① 企業(yè)基本知識(shí) ?② 專業(yè)技能的培訓(xùn) 海外子公司培訓(xùn)勞工一般可以采用： ?脫產(chǎn)培訓(xùn) ?在職培訓(xùn) 國(guó)際勞工管理 勞工薪酬 1．勞工薪酬的構(gòu)成 ?① 工資 ?② 福利 相關(guān)鏈接 利潤(rùn)分享 2．制定勞工薪酬的影響因素 （ 1）東道國(guó)的法律 （ 2）當(dāng)?shù)毓?huì)的力量 （ 3）東道國(guó)同業(yè)的薪酬水平 （ 4）東道國(guó)的生活成本 （ 5）所需專業(yè)或技能在東道國(guó)的供給與需求情況 （ 6）勞工本人的技術(shù)水平 國(guó)際勞工管理 勞資關(guān)系 1．工會(huì) 工會(huì)是勞動(dòng)者的聯(lián)合組織，是勞動(dòng)者為維護(hù)并實(shí)現(xiàn)自身的利益而與資方抗衡的代表。各國(guó)工會(huì)的性質(zhì)與組織也都各不相同。國(guó)際企業(yè)應(yīng)當(dāng)熟悉東道國(guó)有關(guān)工會(huì)的法律、法規(guī)，了解勞工管理的方式并不斷收集這方面的情報(bào)。應(yīng)盡量處理好與東道國(guó)工會(huì)的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)積極關(guān)心和改善工人的生活和工作條件，注意與工會(huì)組織的溝通。此外，還應(yīng)避免與受政策團(tuán)體或宗教機(jī)構(gòu)控制的工會(huì)打交道。同時(shí)，國(guó)際企業(yè)還應(yīng)與國(guó)際勞工組織（ International Labor Organization，ILO）保持溝通和聯(lián)系，了解有關(guān)勞工管理信息和國(guó)際承認(rèn)的慣例。 相關(guān)鏈接 各國(guó)工會(huì)的性質(zhì)與組織各不相同 勞資關(guān)系 2．勞工管理模式 ?集權(quán)化管理模式，是指企業(yè)總部為實(shí)現(xiàn)其全球經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將一切重大事項(xiàng)的決策權(quán)，包括勞資關(guān)系處置權(quán)等，都牢牢控制在自己手中，同時(shí)在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，母公司盡量回避與子公司的工會(huì)直接接觸。這種管理模式的好處是，可以在某個(gè)子公司發(fā)生罷工時(shí)從其他子公司獲得商品或服務(wù)供給，減少罷工的影響和削弱各國(guó)工會(huì)談判的能力。 ?分權(quán)化管理模式，是指考慮到不同國(guó)家的法律與社會(huì)制度、社會(huì)文化、價(jià)值觀、工人的精神需要及具體的行業(yè)特征，由企業(yè)總部授權(quán)給海外子公司經(jīng)理負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐膭诠す芾怼Ｔ趧谫Y雙方的談判中，由于海外子公司更了解當(dāng)?shù)氐木唧w情況，因此勞資協(xié)議的簽訂會(huì)更加切實(shí)可行，也能夠保證得到有效實(shí)施。 勞資關(guān)系 3．勞工參與管理 勞工參與管理制度在歐洲國(guó)家是一種較為普遍的現(xiàn)象。英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、意大利、奧地利、瑞典、丹麥、挪威、荷蘭等國(guó)家的勞工法都規(guī)定了工人參與企業(yè)管理的權(quán)利。 相關(guān)鏈接 各國(guó)勞工參與管理制度的差異 國(guó)際人力資源的跨文化管理 跨文化對(duì)人力資源管理的重要影響 國(guó)際人力資源跨文化管理沖突的原因及結(jié)果 國(guó)際人力資源的跨文化管理應(yīng)遵循的原則 國(guó)際人力資源的跨文化管理 跨文化對(duì)人力資源管理的重要影響 文化 通常指的是 一個(gè)群體或社會(huì)的成員所共享的獨(dú)特生活方式 ， 以及他們所擁有的共同價(jià)值觀 、 態(tài)度和行為模式等 。 文化是一個(gè)微妙的過(guò)程 ， 它常常在不經(jīng)意間對(duì)人們的價(jià)值觀 、 態(tài)度和行為產(chǎn)生影響 。 通常來(lái)說(shuō) ， 當(dāng)一個(gè)人不得不面對(duì)另一種文化時(shí) ， 才會(huì)深切地感受到文化對(duì)他的影響 。 新的文化環(huán)境會(huì)要求在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)作出許多調(diào)整 ， 這不僅對(duì)人的觀念帶來(lái)了相當(dāng)程度的挑戰(zhàn) ，還會(huì)由于文化沖擊使人產(chǎn)生心理迷惑 。 案例 奉獻(xiàn)挨罵 案例 一次痛苦的 “ 價(jià)值觀 ” 掙扎 跨文化對(duì)人力資源管理的重要影響 對(duì)于國(guó)際企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于其經(jīng)營(yíng)和管理都涉及到了跨國(guó)界的交往和人員往來(lái)問(wèn)題，了解文化差異以及理解這種差異的影響力是非常重要的。 事實(shí)證明，忽視和淡漠文化差異的態(tài)度和行為不僅是不適宜的，甚至還會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的失敗。因此，無(wú)論是在企業(yè)總部還是在所在國(guó)的當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)，重視文化差異是國(guó)際人力資源管理的基本原則。例如，聘用、提升、獎(jiǎng)勵(lì)、解聘等活動(dòng)將由所在國(guó)的文化要求來(lái)決定，并且通常以該國(guó)文化的特定價(jià)值評(píng)判體系作為人員選拔和使用的基礎(chǔ)。 案例 德國(guó)人的裁員方式 國(guó)際人力資源的跨文化管理 國(guó)際人力資源跨文化管理沖突的原因及結(jié)果 國(guó)際企業(yè)在派遣駐外人員時(shí) ， 常常會(huì)由于種族優(yōu)越感 、 不恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用管理習(xí)慣 、 不同的感性認(rèn)識(shí) 、 溝通誤會(huì)以及文化態(tài)度等多方面的影響 ， 會(huì)遇到各種各樣的人的行為和方式 ， 并與之產(chǎn)生沖突 ， 有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾 。 例如 ， 一個(gè)來(lái)自美國(guó)的 、 并帶有濃厚美國(guó)文化色彩 ， 如個(gè)人主義 、 競(jìng)爭(zhēng)等意識(shí)的印度子公司經(jīng)理人員 ，會(huì)與其公司的當(dāng)?shù)厝思淳哂袕?qiáng)烈印度文化色彩的企業(yè)雇員產(chǎn)生巨大的沖突和不理解 。 國(guó)際人力資源跨文化管理沖突的原因及結(jié)果 嚴(yán)重的文化沖突，常常會(huì)產(chǎn)生三種不可避免的結(jié)果，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。 首先是文化沖突影響了國(guó)際企業(yè)經(jīng)理和管理人員與當(dāng)?shù)芈毠らg的和諧關(guān)系 。 這時(shí) ， 不管是經(jīng)理們?nèi)园凑沾舭宓囊?guī)章制度控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行 ， 還是按自己的認(rèn)識(shí)和理解重新進(jìn)行管理 ， 都會(huì)增加經(jīng)理與職工間的距離 。 其次是溝通的中斷 ， 即經(jīng)理與職工間由于社會(huì)距離的增加而產(chǎn)生的自上而下的溝通中斷 。 最后 ， 則是所謂的非理性反映 。 即是說(shuō) ， 經(jīng)理人員如果不能面對(duì)文化沖突 ， 不能理解不同的文化差異 ， 他們就會(huì)對(duì)來(lái)自不同文化背景的職工采取情緒化或非理性的態(tài)度；反過(guò)來(lái) ， 職工也會(huì)采取非理性的行動(dòng) 。 如果這樣的非理性持續(xù)下去 ， 兩者之間的矛盾就會(huì)越積越深 ， 對(duì)立與沖突就難以解決 。 國(guó)際人力資源的跨文化管理 國(guó)際人力資源的跨文化管理應(yīng)遵循的原則 一般來(lái)說(shuō) ， 企業(yè)在適應(yīng)與變革當(dāng)?shù)氐奈幕瘯r(shí) ， 應(yīng)當(dāng)遵循以下四個(gè)方面的原則： 一是 海外子公司和東道國(guó)雙方都不要強(qiáng)求對(duì)方適應(yīng)自己的文化規(guī)范 ， 應(yīng)留有余地 。 二是 海外子公司要充分估計(jì)東道國(guó)對(duì)變革的態(tài)度 ，對(duì)某些文化成分 ， 必須適應(yīng)和回避 ， 待有時(shí)機(jī)再逐步改變 。 三是 海外子公司要了解東道國(guó)文化最重要的特征 ，并及時(shí)把握其變化的動(dòng)向 。 四是 文化適應(yīng)是文化創(chuàng)造的基礎(chǔ) ， 文化創(chuàng)造是在特定的海外環(huán)境下保持國(guó)際經(jīng)營(yíng)持續(xù)發(fā)展的條件 。 案例 奧沙立文：我感到自豪 第 12章 國(guó)際人力資源管理 視頻 你想去外企嗎 56m 視頻 職場(chǎng)左右走 51m 視頻 什么是“好領(lǐng)導(dǎo)” 51m 視頻 唐駿 職業(yè)化生存 56m 視頻 曾仕強(qiáng)談中國(guó)式管理 51m 視頻 職場(chǎng)空降兵 51m 視頻 與民營(yíng)企業(yè)談就業(yè) 60m 第 12章 國(guó)際人力資源管理 【 思考題 】 1．國(guó)際人力資源管理的復(fù)雜性和特殊性表現(xiàn)在哪些方面？ 2．國(guó)際人員配備策略有哪幾種？各有何特點(diǎn)？ 3．海外經(jīng)理人員應(yīng)具備哪些基本的素質(zhì)和能力？ 4．對(duì)海外經(jīng)理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估要注意哪些