【正文】 tscandirectlyaffectthevitalinterestsofemployees,theultimateaimistoimprovetheemployee39。sworkperformance,intherealizationofthehotelbusinessobjectives,improveemployeesatisfactionandfutureachievement,andeventuallyachieveawinwinhotelindustryandpersonaldevelopment.Butitisalsoadoubleedgedsword,tomaximizetheuseofwellstimulatetheenthusiasmofthestaff,andtapthepotentialofemployees。ontheotherhand,employeeswillbehurt,bringnegativeinfluencetothedevelopmentofthehotelindustry.Inthispaper,binedwiththeactualsituationinQuanzhouMandarinHotelmanagement,bywayofaquestionnairesurveyonthepresentsituationofMandarinHotelperformanceevaluationwereanalyzedandsummedupthemainproblems,finallyaimedattheseproblems,putsforwardimprovementMandarinHotelperformanceappraisalsystemcountermeasuresandsuggestions.【Keywords】Performanceappraisal,employeeperformance,MandarinHotel引言隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)各類(lèi)服務(wù)行業(yè)也迅速發(fā)展起來(lái)，各行各業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度也日趨激烈。人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到，人力資源是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵資源，人力資源管理是企業(yè)管理的核心，而績(jī)效考核又是人力資源管理的核心問(wèn)題。作為在服務(wù)行業(yè)內(nèi)起步較早的酒店業(yè)面臨著越來(lái)越激烈的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，人員流失的情況依然很?chē)?yán)重。酒店屬于勞動(dòng)密集型的服務(wù)性行業(yè)，績(jī)效考核同樣是酒店人力資源管理的重要組成部分，酒店通過(guò)觀察員工在工作上的表現(xiàn)與成績(jī)來(lái)考核員工的績(jī)效并確定其相應(yīng)的待遇，同時(shí)也能夠決定員工的工作崗位以及安排培訓(xùn)等工作，因此，如何做好酒店的人力資源管理成為酒店生存和發(fā)展的重中之重，這對(duì)增強(qiáng)酒店競(jìng)爭(zhēng)力、提高酒店經(jīng)營(yíng)效益具有重要意義[1]。在我國(guó)，酒店行業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的氛圍起步較晚，大多數(shù)酒店雖然已經(jīng)意識(shí)到了員工績(jī)效管理的重要性，但是在實(shí)踐中卻沒(méi)有引起管理者足夠的重視。部分酒店雖然已經(jīng)引入了國(guó)外先進(jìn)的績(jī)效管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，但在實(shí)際工作中由于管理工作的盲目性大，導(dǎo)致考核結(jié)果偏差較大，在一定程度上影響了管理者和員工的積極性，使績(jī)效考核與管理最終流于形式，無(wú)法取得預(yù)期的效果。泉州悅?cè)A酒店是廈門(mén)建發(fā)旅游集團(tuán)旗下“悅?cè)A”品牌的連鎖酒店，是泉州市區(qū)最具規(guī)模也是建設(shè)最為完善的五星級(jí)酒店。悅?cè)A酒店自開(kāi)業(yè)以來(lái)，在業(yè)績(jī)上雖取得了較快的發(fā)展，也逐漸樹(shù)立起了自己良好的品牌和市場(chǎng)形象。但從酒店的內(nèi)部管理機(jī)制來(lái)看，缺乏有效的員工績(jī)效管理體系成為了制約酒店進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。所以，本文通過(guò)研究悅?cè)A酒店的員工績(jī)效考核現(xiàn)狀為泉州地區(qū)的酒店行業(yè)提出一些針對(duì)性的建議具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。一、文獻(xiàn)綜述（一）績(jī)效管理相關(guān)理論績(jī)效概念的界定對(duì)于績(jī)效概念的界定國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者都做出了研究，本文選取的是美國(guó)學(xué)者Bernadin的觀點(diǎn)，他認(rèn)為績(jī)效就是工作結(jié)果。因?yàn)樗械墓ぷ鹘Y(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意程度以及股東的資金等因素關(guān)系最為密切。此觀點(diǎn)認(rèn)為，表示績(jī)效結(jié)果的相關(guān)概念有：崗位職責(zé)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域，工作結(jié)果，任務(wù)、目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素等[2]。對(duì)不同的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的界定，可以用來(lái)表示不同類(lèi)型或者不同水平的工作的要求?？?jī)效管理常用的方法目前大多數(shù)企業(yè)都有采取一些方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，常見(jiàn)的方法有：序列比較法、相對(duì)比較法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）以及平衡計(jì)分卡等方法。本文主要介紹目標(biāo)管理法和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法。（1）目標(biāo)管理法，其實(shí)質(zhì)就是要求考評(píng)人員與被考評(píng)人員共同討論和制定被考評(píng)人員在一定考評(píng)期內(nèi)所需要達(dá)到的崗位職責(zé)與績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)雙方還要確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法以及步驟。目標(biāo)管理是指企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況制定的一段時(shí)期內(nèi)的企業(yè)奮斗目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所開(kāi)展的一系列組織、激勵(lì)、控制等活動(dòng)。目標(biāo)管理的中心就是盡力要求企業(yè)的組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相一致，從而調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化[3]。（2）KPI法KPI法又稱(chēng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法，它主要是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的起始部分以及完成部分的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算并分析，進(jìn)而衡量員工流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，KPI指標(biāo)結(jié)合了目標(biāo)管理法和崗位工作量化考核的思想，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解的方法來(lái)對(duì)具體的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，使得各級(jí)的目標(biāo)不會(huì)偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而可以很好地衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)中個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，能夠在企業(yè)績(jī)效管理中起到很好的價(jià)值評(píng)價(jià)和行為導(dǎo)向的作用。（二）國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)研究國(guó)外研究綜述國(guó)外學(xué)者對(duì)于員工績(jī)效考核與管理的相關(guān)研究起步比較早，也取得了不少的研究成果。20世紀(jì)初，在歐美國(guó)家的大型企業(yè)當(dāng)中就已開(kāi)始出現(xiàn)早期的人事管理制度，隨后對(duì)于員工績(jī)效考核的技術(shù)也隨之出現(xiàn)。美國(guó)學(xué)者（1962）[4]在其著作中針對(duì)酒店的管理者進(jìn)行了一系列的問(wèn)卷調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明，有58%的受訪酒店選擇了目標(biāo)管理法，45%的收費(fèi)酒店使用了行為錨定法，除此之外，有些酒店還會(huì)使用評(píng)估表的方法，分級(jí)比例等方法對(duì)管理者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。酒店的評(píng)價(jià)結(jié)果有85%能夠用于經(jīng)營(yíng)管理的決策，其余15%的評(píng)價(jià)結(jié)果主要是用于工作計(jì)劃，員工開(kāi)發(fā)，培訓(xùn)，晉升等人力資源管理等工作中。在歐洲，也有不少學(xué)者對(duì)大型酒店集團(tuán)的績(jī)效考核與管理進(jìn)行了深入的調(diào)查研究，目的是為了探尋能夠促進(jìn)酒店實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估體系。其中（1995）[5]深入研究了全球最大的酒店連鎖集團(tuán)洲際酒店集團(tuán)如何建立起一套勝任力模型的績(jī)效管理系統(tǒng)，并探尋該集團(tuán)如何在建立有效績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立起一套實(shí)用的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度，使該集團(tuán)實(shí)現(xiàn)既能做到跨區(qū)域的管理，也能全面支持集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，從而使該集團(tuán)在全球范圍內(nèi)確立起自己的地位。美國(guó)學(xué)者（2001）[6]對(duì)另一國(guó)際知名領(lǐng)先的酒店集團(tuán)——喜達(dá)屋集團(tuán)的績(jī)效評(píng)估管理工作進(jìn)行了分析研究，其指出喜達(dá)屋集團(tuán)主要依靠充分使用旗下其各分支機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和360度反饋方法和領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)價(jià)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，員工日常崗位工