【正文】 可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策。三、計劃的類型1．根據(jù)計劃廣度的不同，可以將其分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應用于整個組織，為整個組織設立長遠發(fā)展目標和確定實現(xiàn)目標的方針、步驟、措施。作業(yè)計劃規(guī)定了實現(xiàn)總體目標的具體方法。2．根據(jù)計劃所覆蓋的時間跨度不同，可以將其分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃通常是指戰(zhàn)略性計劃，主要規(guī)定組織在較長時期內(nèi)要達到的目標以及為實現(xiàn)目標應采取的措施和步驟。短期計劃通常是指一年以內(nèi)的計劃，是根據(jù)中長期計劃和當前實際情況，對計劃年度的各項活動作出的具體安排。中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間。3．根據(jù)組織管理職能的不同，可以將計劃分為市場營銷計劃、研發(fā)計劃、生產(chǎn)與運營計劃、財務計劃、人力資源計劃、供應計劃等。，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃兩種。專項計劃是指為完成某一特定任務而擬定的計劃。綜合計劃是指對組織活動所作的整體安排。5．根據(jù)計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目標、策略、政策、程序、規(guī)劃、預算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織。 目標是組織在一定時期內(nèi)要達到的具體成果。策略是指為實現(xiàn)組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在決策或處理重要問題時，用來指導和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。 程序規(guī)定了如何處理那些重復發(fā)生的問題的方法和步驟。規(guī)劃是指為實現(xiàn)既定目標、策略、政策等而制定的綜合性計劃。預算是用數(shù)字形式表示的計劃，如成本預算、銷售費用預算、廣告預算等。四、計劃工作的程序（八步）機會分析——確定目標——明確計劃的前提條件——提出可供選擇的各種方案——評價各種備選方案——選擇方案——計劃分解——編制預算第四章 目標管理目標是組織開展經(jīng)營活動的出發(fā)點,是制訂計劃的基礎。目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，就是圍繞目標進行管理。一、目標的含義目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向。著名管理學家德魯克提出，組織目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客?，F(xiàn)代管理中，人們通常不僅把組織看成是單純的經(jīng)濟組織，也將其看成社會組織。組織目標不應是單純地追求組織的發(fā)展，還要將社會責任、尊重人等都作為其目標的組成部分。二、目標的性質(zhì)1．組織目標具有多重性組織尋求生存和發(fā)展，既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意的產(chǎn)品和服務，并對社會承擔一定的責任，單一指標是無法勝任的，互相聯(lián)系、互相支持的目標群才能構(gòu)成組織的總目標。在目標類型方面，它分為主要目標、并行目標、次要目標。主要目標由組織性質(zhì)決定，它是貢獻給顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標，是為組織的關(guān)系人服務的目標；次要目標是貢獻給組織本身的目標。在目標內(nèi)容方面，德魯克認為，市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財務資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責任心等八個領域必須訂出績效和成果的目標。2．目標具有層次性組織目標要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動去實現(xiàn)。因此，組織內(nèi)各部門應圍繞總目標制定出本部門目標，并作為子目標支持總目標的實現(xiàn)。組織管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度，組織目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡。3．目標具有變動性組織目標的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、組織經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。三、確定目標的原則1．現(xiàn)實性原則目標的確定要建立在對組織內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。2．關(guān)鍵性原則作為社會經(jīng)濟組織，要以合理的成本為社會提供商品和服務。實現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目標很多，組織必須保證其將有關(guān)大局的、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為組織目標的主體。3．定量化原則目標要實現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。4．協(xié)調(diào)性原則各層次目標之間，同一層次目標之間要協(xié)調(diào)，保證分目標實現(xiàn)的同時，總體目標必然實現(xiàn)。5．權(quán)變原則目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)組織的宗旨。比較而言，組織的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性。四、目標管理的含義與產(chǎn)生應用含義：目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。產(chǎn)生應用：20世紀50年代，美國管理學家德魯克在《管理實踐》一書首先提出目標管理思想，最早卻在日本的一家玻璃廠里得到應用，1965年后才在美國迅速普及，現(xiàn)在這種管理制度已在全世界廣泛流行。五、目標管理的實施過程目標管理的實施一般分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。從內(nèi)容上看，組織目標應該首先明確組織的使命和宗旨，并結(jié)合組織內(nèi)外環(huán)境確定一定期限內(nèi)的具體工作目標?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，組織員工參與組織目標的建立。常見的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。，是把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使組織內(nèi)所有員工都樂于接受組織的目標，明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。參與制的目標分解方法強調(diào)上級與下級商定目標。3．目標控制組織內(nèi)任何個人或部門的目標完成出現(xiàn)問題，都將影響組織目標的實現(xiàn)。因此，管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境的變化對目標進行一定的修正。4. 目標評定目標管理注重結(jié)果，因此對部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。六、目標設立過程中注意事項，保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心；目標太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。，盡可能量化組織目標，確保目標考核準確性。大多數(shù)情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標有利于目標的監(jiān)督考核，也有利于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。一般地，要把目標限制在五個以內(nèi)。目標少而精有利于在行動中保證重點目標的實現(xiàn)。七、目標管理的優(yōu)缺點評價目標管理優(yōu)點：。目標管理對目標的強調(diào)保證了組織的所有管理活動圍繞著完成組織的經(jīng)營宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權(quán)責明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學性與有效性。目標管理的機構(gòu)設置是圍繞著所期望的目標成果建立的。目標的歸口管理要求組織結(jié)構(gòu)權(quán)責明確，并根據(jù)責任劃定組織結(jié)構(gòu)。目標管理的自我控制原則要求結(jié)構(gòu)的設定以分權(quán)為基礎。目標設立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動的生產(chǎn)者，而是有相當自主權(quán)、在一定范圍內(nèi)主要依靠自我控制進行工作的、勇于承擔責任的積極的生產(chǎn)者。“能力至上”的人事考核與評價體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。，減少無效勞動。自我控制與上級控制相結(jié)合的目標控制體系，保證了在目標執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，保證勞動的有效性。目標管理的局限性（缺陷）：1．目標制定較為困難。目標管理的有效實施要以目標的準確設定為前提。保持目標的科學性與嚴肅性要求經(jīng)理人員的內(nèi)在素質(zhì)較高。2．目標制定與分解中的職工參與費時、費力。目標管理的思想基礎是職工具有全局觀念，長遠觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進行教育。3．目標成果的考核與獎懲難以完全一致。由于目標設定中對不同部門的目標完成的難度很難做出精確判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時，上級領導會根據(jù)實際情況調(diào)節(jié)方案，或為了回避矛盾不將目標成果與獎懲相結(jié)合，等等。4．組織職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。由于目標管理的哲學假設是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔責任，實現(xiàn)自我管理，體驗工作成就感，而且認為工作中的成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此。 第五章 戰(zhàn)略管理20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域。一、戰(zhàn)略的含義、實質(zhì)、特征戰(zhàn)略是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。實質(zhì)：謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標之間的動態(tài)平衡。特征：。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領，追求整體績效最大化。戰(zhàn)略著眼點是組織的未來，是為了謀求長遠發(fā)展和長遠利益。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析的基礎上，通過一系列科學的決策而提出來的。制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：一是戰(zhàn)略遠景（指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑危?二是目標與目的（指具體的中短期的可量化的目標及其相應期限內(nèi)的定性期望三是資源（包括有形資源和無形資源） 四是業(yè)務（指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領域）五是組織（指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施）三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成一個組織的戰(zhàn)略可劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。二是確定每一種業(yè)務在組織中的地位。，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務領域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的指導下，針對企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ椆ぷ魉贫ǖ闹\劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。四、戰(zhàn)略管理含義與內(nèi)部過程含義：戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，即為了實現(xiàn)組織的長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎上，確定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責。內(nèi)容過程：共有六個階段，可分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施及控制這三個方面的工作。五、總體戰(zhàn)略包括三大類型（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征含義：指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。特征：。，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有市場地位。，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益等目標。，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的含義、特征、主要形式含義：也稱擴張型戰(zhàn)略，是一種現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。特征：一是擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場占有率，增強組織的競爭實力；二是不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝的老產(chǎn)品的新用途，不斷開拓新市場；不僅是適應外部環(huán)境變化，而且試圖通過創(chuàng)新來引導消費、創(chuàng)造需求。三種形式：1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務的銷售額或市場占有率。2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。無關(guān)聯(lián)多元化，也稱為復合多元化，是指組織進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領域的戰(zhàn)略。（三）收縮型戰(zhàn)略的含義、特征、基本形式含義：是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。特征：不是尋求規(guī)模擴張和經(jīng)營廣泛，而是通過收縮或 ，縮減經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模。主要有三種基本形式：：是指減少在某一經(jīng)營領域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰(zhàn)略。：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財務狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。3．放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個主要業(yè)務部門，這個業(yè)務部門可能是一個子公司，或一個事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務，或進入更有前途的經(jīng)營領域。六、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇方法最著名的就是波士頓BCG矩陣法，又稱市場增長率/市場份額矩陣法。BCG矩陣法的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥恚珺CG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。七、競爭戰(zhàn)略的含義、類型含義：競爭戰(zhàn)略就是業(yè)務層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授在分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)基礎上，提出了三種可選的一般性競爭戰(zhàn)略：，就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略。，也稱為標歧立異戰(zhàn)略。如果一個組織在產(chǎn)業(yè)中