【正文】 薪酬體系設計的第三步可被看作使整個薪酬體系設計的建筑方面。這一步的目的是為員工個體的薪資分配建立具體的管理政策。這一步的成果是得到一個工資結構，來決定組織中每一工作的工資和工資調整技術的筐架。設計工資結構的起點是將相近點值的工作從邏輯上進行分組。因為是將相近但卻有不同點值的工作分為一組，所以必須十分謹慎地保持其內部公平性。如果建立工資等級的點值范圍太大，點值范圍上層工作的員工就會感到他們的工作價值被低估了。如果建立工資等級的點值范圍太小，雖然可能實現內部公平，但其代價是管理的低效率。我們的目標是要在內部公平性和管理效率之間取得平衡。當建立工資等級的點值范圍確定之后，下一步就是要為每一等級建立工資范圍。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級的市場工資。市場工資決定了工資范圍的中點。市場工資則根據事先作出的工資政策線來得出。工資政策線代表了組織與市場工資率有關的薪酬戰(zhàn)略（領先型、拖后型或匹配型）。通過工資政策線的回歸方程可能計算出處于每一工資等級中部的工作的“預測工資率”（predicted pay）。這一“預測工資率”就成了這一工資范圍的中點。為了理解這一過程，我們不妨考慮將0—150點之間的工作作為一個工資等級。在這一工資等級中點的工作將是75點。使用回歸方程，我們發(fā)現工資政策線預測這一工作的工資應為15，500美元。這一工資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。同樣的程序可以用來建立工資結構中的其他工資等級的中點工資。在找到中點工資之后，工資范圍的決策將依賴于關于這一中點值的適當的“范圍”或“帶寬”的選擇。被選擇的“范圍”將應用于這一中點值，以計算這一工資等級中的每一項工作所能獲得的最高工資和最低工資。下面的等式將被用來推算最高工資和最低工資。工資范圍=（最高工資—最低工資）/最低工資最低工資=中點工資/（1+1/2*工資范圍）最高工資=最低工資*（1+工資范圍）例如：如果某一工資等級的中點處的工作的工資為15，500美元，工資范圍為30%，（最高工資=最低工資*（1+））。（大多數組織通常采用最低工資為13480美元，最高工資為17520美元）。工資結構的例子見圖表1—2。雖然建立工資范圍有一拇指定律，但是為建立有效的工資體系必須進行謹慎的判斷。就像在電腦上進行模擬建筑設計的建筑師一樣，在看到設計的作品出現在屏幕上時，還需要再進行修改。所以，薪酬體系設計者還必須對最初的設計進行修改和調整。鄰近的工資等級之間的工資范圍還常常會相互重疊，但設計者能夠決定出現重疊的部分有多大。我們必須考慮到在鄰近的工資等級之間（甚至不鄰近的工資等級之間）相互重疊的部分的大小向員工傳遞了什么樣的信息。這些決策將會使薪酬體系的激勵功能增強或減弱。這些決策和它們的結果將在第四章進行進一步的討論。最終的工資結構設計是為組織中員工個體的工資率的決策和管理提供一個框架。同一工資等級中的員工個體的工資率受到多種因素的影響。例如，大多數新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會憑借其過人的知識、技能、能力或經驗獲得高于最低工資的工資率。隨著時間的推移，員工將會由于其資歷或業(yè)績（或二者的結合）而獲得工資的增長。通常，員工工資的增長從這一工資等級的最低工資率開始。在員工結束了試用期之后，他的工資就增長到了工資范圍的中點工資。在這一點以后的增長將會根據其工作業(yè)績作出。一個高績效的員工將會由于其績效獲得一段時間的工資增長，直到達到其工資等級的頂點。在這一點上，如果沒晉升到更高的工資等級，將不再獲得工資的增長。就如在前面的例子中能夠看到的一樣，工資結構必須與組織希望鼓勵的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)保持一致。職業(yè)生涯計劃、工作任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動都會受到工資結構的強烈影響，結果是，工資結構在其他的人力資源管理活動上的錯誤考慮，將會導致員工得到關于組織所期望的行為的混雜的信息。一旦工資結構被確定之后，下一步就是要對其進行實施。為了獲得最高的效率，產生最少的問題，必須對其進行仔細地計劃。因為薪酬體系常常直接與組織的財務計劃和預算系統(tǒng)相聯(lián)系，所以其實施中的許多問題必須在組織的財務計劃的循環(huán)中來加以考慮。薪酬設計者要采取所有必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實施。在薪酬體系運行之后，接下來的挑戰(zhàn)將會是如何維護這一系統(tǒng)并根據組織的內外環(huán)境的變化來對其進行調整。下面的部分將闡述管理和評價薪酬體系的過程，進一步的討論將在第5章展開。步驟4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系之后，必須繼續(xù)對其進行管理以確保其有效性。內外環(huán)境施加在薪酬體系之上的壓力需要進行監(jiān)督、評價、修正和控制。這一步的結果是確認出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無障礙地運行。內部公平性、外部公平性和個體公平性這些概念是理解薪酬體系的控制和評價背后的邏輯性的基礎。因為薪酬體系的目的是吸引和保留員工，以及激勵員工的組織所期望的行為方式，所以收集表明組織能否達到這些目標的數據是十分有意義的。因此，很多組織評價員工對于薪酬和其他組織因素的態(tài)度，計算流動率和其他離退職的統(tǒng)計數據，獲取離職面談的信息，用多種方法來衡量員工的生產率。所有這些手段都能夠提供信息，來驗證組織的薪酬體系是否達到了它的目標。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵員工的能力的唯一因素。因此，對評價方法必須進行謹慎的考慮，保持適當的角度。造成經理人員、管理者和員工違反已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性削弱的原因可能來自于人的本性。當然，組織政策和其他因素也是重要的影響因素。無論這些原因是什么，薪酬管理人員都必須在薪酬體系開始運行以后盡力保持它的完整。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達給經理人員、管理者和員工。對違反薪酬政策的行為必須予以確認和糾正。當違反薪酬政策的行為導致了組織所不愿出現的結果時，常常需要采取懲戒措施。通過監(jiān)控工資調整和要求重新進行工作評價，薪酬管理者和人力資源經理能使許多危機在到來之前得以減輕。除了違反薪酬政策的行為以外，其他因素也可能導致薪酬管理出現問題。例如，管理者可能會錯誤地對其下級的工作績效作出評價。如果管理人員將所有員工的工作績效都評價為最低等級，下級們的工資就不能得到適當的績效加薪。雖然管理人員的行為可能不是故意的，但結果卻仍然可能是員工沒有得到合適的工資，他們將感到個體上的不公平。薪酬管理人員可以使用像pa_ratios等控制指標，來反映出工資是怎樣在同一工資等級中進行分配的，以幫助確定潛在的問題。薪酬體系管理的其他方面包括為每個具體的員工確定工資水平和加薪決策的政策和程序。典型的加薪程序是建立在資歷、績效（或二者的結合）之上的。如果績效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應該表明由績效評價向加薪決策轉換的程序。許多組織都建立了為這樣的轉換提供指導的績效工資模板。隨著婦女不斷地涌入勞動力市場，薪酬公平和可比較價值的問題將繼續(xù)構成對薪酬管理人員的挑戰(zhàn)。通過對從事相同（或相似）工作的男性和女性的工資率進行監(jiān)控，薪酬管理人員能夠幫助組織避免法律糾紛，并提高達成組織的正面目標的能力。以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運行以后所要面對的問題的一部分。管理薪酬體系的總的意義就是要預見問題，開發(fā)對問題進行評價的系統(tǒng)，并建立起清晰的政策。這些將在第五章進一步作出討論。小節(jié)：前面部分的討論應該已經使你對建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個印象。本書后面的部分將為你提供解決這些問題的系統(tǒng)性方法案例簡介：為了練習設計一個工作評價方案，你需要關于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時你還需要關于你要設計的薪酬體系的工作的信息。你所需要的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供，更廣泛的信息將在第6章提供。目標公司及外部環(huán)境的描述：在案例手冊中，你將被要求采用計點法的工作評價方法為一假想的公司設計一個薪酬體系。這一案例被分成了4個模塊（與第二章第五段是一致的）表明薪酬體系設計過程的4個連續(xù)的步驟。你在每一模塊所得到的結果將成為下一模塊起點。你將要為2家公司之一設計一個薪酬體系。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個全天候服務的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測試設備制造商。這兩個組織都位于堪薩斯州的WITCHICA。第6章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調查等你所需要的信息。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個設計總體薪酬體系的整個過程的第一步。配合案例手冊的軟件將會幫助你解決設計薪酬體系時無趣的計算工作。JOBEVAL軟件可以幫助你進行計算，表達數據和結果，指導你系統(tǒng)地完成薪酬設計的每一步驟。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設計方法，下一節(jié)將會為你提供關于這一軟件的特性和用途的簡要說明。當你在進行每一模塊的練習時，你可以回過頭來參考一下這一說明。每一章也會為你提供完成這一章的模塊如何使用JOBEVAL軟件的指導。附錄1包含了JOBEVAL的每一項功能的詳細說明。一旦你對JOBEVAL有了一個基本的了解，你就能在本書的下列說明和指導之下開始設計薪酬體系。第二章 模塊一：工作評價本章將向你提供作出以下決策所需要的信息：決策一：選擇什么樣的工作評價方法？決策1A：建立自己的工作評價系統(tǒng)還是外部購買？決策1B；采用單一的工作評價系統(tǒng)還是多種工作評價系統(tǒng)？決策2：采用哪些工作評價要素？決策2A：采用多少個評價要素？決策2B：采用現成的要素還是自己建立新的要素？決策2C：要素的每一等級的定義和點數？決策3：允許的最高點值為多少？（總點數為多少？）決策4：如何決定要素的相對權重？決策5：如何在要素之間和等級之間分配點值？決策6：誰來進行評價？工作評價的結果：工作評價程序將會幫助組織的決策者開發(fā)出組織的工作等級。工作等級是基于工作對于組織的相對價值的排序。雖然在一個組織中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果沒有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把所有工作進行一個等級排序。并且，除了要將工作進行等級排序之外，還非常需要獲得關于兩個工作之間的相對價值差距的信息。兩個工作對于組織的相對價值是比較接近的還是截然不同的呢？工作評價，尤其是計點法，可以為開發(fā)這樣的工作等級提供系統(tǒng)的方法。工作分析：有效的工作評價的基礎決定組織中工作的相對價值的計劃的基礎，是要獲取準確和完整的工作信息。這些信息最基本的來源是工作分析，工作分析的結果是得到工作描述。雖然對工作分析過程的深入的討論已經超出了本書的范圍，但是當工作信息被用于薪酬目的時，有幾個問題是特別重要的。第一個問題是需要一個程序來確認出工作的相似的完全不同的工作領域。這些相似或不同將影響評價要素的選取，從而使之成為正確的工作評價的基礎。因此，明智的方法是直接將工作信息的收集與工作評價中要采用的要素聯(lián)系起來。實際上，工作描述往往并沒有包含工作評價所需要的全部信息，因此，必須采用對工作推論出的信息。這樣將會導致工作評價中必然出現一定程度的錯誤。工作評價所必需的信息包含工作職責和任務；完成工作所必需的知識、技能和能力；工作背景信息（包括工作條件和組織中的匯報關系）等。當為滿足組織的特殊需要而專門設計計點系統(tǒng)時，則需要為評價組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。在收集工作信息時必須考慮的第二個問題是對信息的準確性的要求。因為這些信息將會被用來決定薪酬，所以，可能會導致員工夸大自己的工作職責。有技巧的工作分析員將會與其上級確認從任職者那里獲得的信息。工作信息的各種來源之中，典型可取的是來自于任職者自我陳述的信息。有很多信息來源可用來描述工作分析程序。決策1：采用何種工作評價方法？工作評價方法很多，總而言之，滿足組織目標的最實用和簡便的方案是最可能獲得成功的。在為組織選取最合適的工作評價系統(tǒng)時必須考慮的因素很多，這些因素包括組織的規(guī)模（大小）、工作的數量和多樣性、組織結構、經營業(yè)務、行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值觀和文化、管理決策的風格、實施和維護系統(tǒng)的內部資源。此外，它還必須為員工所理解。有四種主要的工作評價方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計點法（也可被稱為因素計點法），還有很多不常用的方法和許多可通過商業(yè)渠道獲取的方法。在這四種主要的方法中，排序法最為簡單。它是許多小型組織的首選方法。在比較各種方法之間的差異時，排序法的基本要點在于它是將工作作為一個整體來比較它們對于組織的價值。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數據（即只有工作之間的排序而沒有關于工作之間的相對價值差距的信息）。工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據諸如技能水平、責任、工作所要求的教育水平或經驗、職責的復雜性、技術知識、決策權限、監(jiān)督職責等因素來預先對不同類的工作進行定義。然后，根據工作是否適合于各類別的描述來將工作分配到各類別中。當某些工作不是明確地適合于某一類別時，工作評價人員必須決定它到底最適合于哪一個類別。這種方法的假設前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的所有工作是等價的。在這四種主要的方法中，因素比較法是最復雜、最麻煩和最難以對員工作出解釋的一種方法。它不僅將所有工作進行一個等級排序，而且還為每一工作提供一個具體的美元價值。第一步是選擇決定薪酬的因素。接著，選取一組基準工作（這種工作取得了“正確”的工資，并且全體員工一致認同這些薪酬因素對它們的總體價值的相對貢獻程度）。然后，根據每個薪酬因素對基準工作進行等級排序。再按照各薪酬因素對工資的貢獻比例，將每一工作的當前所獲得的工資分配到每一薪酬因素中。工資分配將產生另一組根據薪酬因素的工作等級排序。將第一次的排序與第二次的排序進行比較，然后對它們的差異進行調整（如果不能進行調整的，這一工作就不再成為基準工作）。接下來，為每一薪酬因素建立一個主要的尺度。在這一尺度上標明每一個基準工作在這一薪酬因素上的當前美元價值。對于其他工作，將根據每一因素與基準工作的比較，以確定其在每一尺度上的位置。到了這一步，就可以計算出每一工作的工資了。因素比較法十分復雜，因為某些人往往不會相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。并且，也沒有任何證據可以證明這一系統(tǒng)的復雜性能使它比其他簡單的方法更為準確。我們在前面就已經指出了最好的方法使能夠滿足組織目標的最實用、最簡便的方法。各種改編過的計點法廣泛應用于各種組織（也包括小組織）。它有著許多優(yōu)點，其中之一就是它不僅得到一個工作等級，還能提供關于兩個工