【正文】 薪酬體系設(shè)計(jì)的第三步可被看作使整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)的建筑方面。這一步的目的是為員工個(gè)體的薪資分配建立具體的管理政策。這一步的成果是得到一個(gè)工資結(jié)構(gòu)，來決定組織中每一工作的工資和工資調(diào)整技術(shù)的筐架。設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)的起點(diǎn)是將相近點(diǎn)值的工作從邏輯上進(jìn)行分組。因?yàn)槭菍⑾嘟珔s有不同點(diǎn)值的工作分為一組，所以必須十分謹(jǐn)慎地保持其內(nèi)部公平性。如果建立工資等級(jí)的點(diǎn)值范圍太大，點(diǎn)值范圍上層工作的員工就會(huì)感到他們的工作價(jià)值被低估了。如果建立工資等級(jí)的點(diǎn)值范圍太小，雖然可能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，但其代價(jià)是管理的低效率。我們的目標(biāo)是要在內(nèi)部公平性和管理效率之間取得平衡。當(dāng)建立工資等級(jí)的點(diǎn)值范圍確定之后，下一步就是要為每一等級(jí)建立工資范圍。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級(jí)的市場(chǎng)工資。市場(chǎng)工資決定了工資范圍的中點(diǎn)。市場(chǎng)工資則根據(jù)事先作出的工資政策線來得出。工資政策線代表了組織與市場(chǎng)工資率有關(guān)的薪酬戰(zhàn)略（領(lǐng)先型、拖后型或匹配型）。通過工資政策線的回歸方程可能計(jì)算出處于每一工資等級(jí)中部的工作的“預(yù)測(cè)工資率”（predicted pay）。這一“預(yù)測(cè)工資率”就成了這一工資范圍的中點(diǎn)。為了理解這一過程，我們不妨考慮將0—150點(diǎn)之間的工作作為一個(gè)工資等級(jí)。在這一工資等級(jí)中點(diǎn)的工作將是75點(diǎn)。使用回歸方程，我們發(fā)現(xiàn)工資政策線預(yù)測(cè)這一工作的工資應(yīng)為15，500美元。這一工資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。同樣的程序可以用來建立工資結(jié)構(gòu)中的其他工資等級(jí)的中點(diǎn)工資。在找到中點(diǎn)工資之后，工資范圍的決策將依賴于關(guān)于這一中點(diǎn)值的適當(dāng)?shù)摹胺秶被颉皫挕钡倪x擇。被選擇的“范圍”將應(yīng)用于這一中點(diǎn)值，以計(jì)算這一工資等級(jí)中的每一項(xiàng)工作所能獲得的最高工資和最低工資。下面的等式將被用來推算最高工資和最低工資。工資范圍=（最高工資—最低工資）/最低工資最低工資=中點(diǎn)工資/（1+1/2*工資范圍）最高工資=最低工資*（1+工資范圍）例如：如果某一工資等級(jí)的中點(diǎn)處的工作的工資為15，500美元，工資范圍為30%，（最高工資=最低工資*（1+））。（大多數(shù)組織通常采用最低工資為13480美元，最高工資為17520美元）。工資結(jié)構(gòu)的例子見圖表1—2。雖然建立工資范圍有一拇指定律，但是為建立有效的工資體系必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的判斷。就像在電腦上進(jìn)行模擬建筑設(shè)計(jì)的建筑師一樣，在看到設(shè)計(jì)的作品出現(xiàn)在屏幕上時(shí)，還需要再進(jìn)行修改。所以，薪酬體系設(shè)計(jì)者還必須對(duì)最初的設(shè)計(jì)進(jìn)行修改和調(diào)整。鄰近的工資等級(jí)之間的工資范圍還常常會(huì)相互重疊，但設(shè)計(jì)者能夠決定出現(xiàn)重疊的部分有多大。我們必須考慮到在鄰近的工資等級(jí)之間（甚至不鄰近的工資等級(jí)之間）相互重疊的部分的大小向員工傳遞了什么樣的信息。這些決策將會(huì)使薪酬體系的激勵(lì)功能增強(qiáng)或減弱。這些決策和它們的結(jié)果將在第四章進(jìn)行進(jìn)一步的討論。最終的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是為組織中員工個(gè)體的工資率的決策和管理提供一個(gè)框架。同一工資等級(jí)中的員工個(gè)體的工資率受到多種因素的影響。例如，大多數(shù)新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會(huì)憑借其過人的知識(shí)、技能、能力或經(jīng)驗(yàn)獲得高于最低工資的工資率。隨著時(shí)間的推移，員工將會(huì)由于其資歷或業(yè)績(jī)（或二者的結(jié)合）而獲得工資的增長(zhǎng)。通常，員工工資的增長(zhǎng)從這一工資等級(jí)的最低工資率開始。在員工結(jié)束了試用期之后，他的工資就增長(zhǎng)到了工資范圍的中點(diǎn)工資。在這一點(diǎn)以后的增長(zhǎng)將會(huì)根據(jù)其工作業(yè)績(jī)作出。一個(gè)高績(jī)效的員工將會(huì)由于其績(jī)效獲得一段時(shí)間的工資增長(zhǎng)，直到達(dá)到其工資等級(jí)的頂點(diǎn)。在這一點(diǎn)上，如果沒晉升到更高的工資等級(jí)，將不再獲得工資的增長(zhǎng)。就如在前面的例子中能夠看到的一樣，工資結(jié)構(gòu)必須與組織希望鼓勵(lì)的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)保持一致。職業(yè)生涯計(jì)劃、工作任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動(dòng)都會(huì)受到工資結(jié)構(gòu)的強(qiáng)烈影響，結(jié)果是，工資結(jié)構(gòu)在其他的人力資源管理活動(dòng)上的錯(cuò)誤考慮，將會(huì)導(dǎo)致員工得到關(guān)于組織所期望的行為的混雜的信息。一旦工資結(jié)構(gòu)被確定之后，下一步就是要對(duì)其進(jìn)行實(shí)施。為了獲得最高的效率，產(chǎn)生最少的問題，必須對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)地計(jì)劃。因?yàn)樾匠牦w系常常直接與組織的財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)相聯(lián)系，所以其實(shí)施中的許多問題必須在組織的財(cái)務(wù)計(jì)劃的循環(huán)中來加以考慮。薪酬設(shè)計(jì)者要采取所有必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實(shí)施。在薪酬體系運(yùn)行之后，接下來的挑戰(zhàn)將會(huì)是如何維護(hù)這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境的變化來對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。下面的部分將闡述管理和評(píng)價(jià)薪酬體系的過程，進(jìn)一步的討論將在第5章展開。步驟4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系之后，必須繼續(xù)對(duì)其進(jìn)行管理以確保其有效性。內(nèi)外環(huán)境施加在薪酬體系之上的壓力需要進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)、修正和控制。這一步的結(jié)果是確認(rèn)出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無障礙地運(yùn)行。內(nèi)部公平性、外部公平性和個(gè)體公平性這些概念是理解薪酬體系的控制和評(píng)價(jià)背后的邏輯性的基礎(chǔ)。因?yàn)樾匠牦w系的目的是吸引和保留員工，以及激勵(lì)員工的組織所期望的行為方式，所以收集表明組織能否達(dá)到這些目標(biāo)的數(shù)據(jù)是十分有意義的。因此，很多組織評(píng)價(jià)員工對(duì)于薪酬和其他組織因素的態(tài)度，計(jì)算流動(dòng)率和其他離退職的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，獲取離職面談的信息，用多種方法來衡量員工的生產(chǎn)率。所有這些手段都能夠提供信息，來驗(yàn)證組織的薪酬體系是否達(dá)到了它的目標(biāo)。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵(lì)員工的能力的唯一因素。因此，對(duì)評(píng)價(jià)方法必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的考慮，保持適當(dāng)?shù)慕嵌?。造成?jīng)理人員、管理者和員工違反已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性削弱的原因可能來自于人的本性。當(dāng)然，組織政策和其他因素也是重要的影響因素。無論這些原因是什么，薪酬管理人員都必須在薪酬體系開始運(yùn)行以后盡力保持它的完整。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達(dá)給經(jīng)理人員、管理者和員工。對(duì)違反薪酬政策的行為必須予以確認(rèn)和糾正。當(dāng)違反薪酬政策的行為導(dǎo)致了組織所不愿出現(xiàn)的結(jié)果時(shí)，常常需要采取懲戒措施。通過監(jiān)控工資調(diào)整和要求重新進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，薪酬管理者和人力資源經(jīng)理能使許多危機(jī)在到來之前得以減輕。除了違反薪酬政策的行為以外，其他因素也可能導(dǎo)致薪酬管理出現(xiàn)問題。例如，管理者可能會(huì)錯(cuò)誤地對(duì)其下級(jí)的工作績(jī)效作出評(píng)價(jià)。如果管理人員將所有員工的工作績(jī)效都評(píng)價(jià)為最低等級(jí)，下級(jí)們的工資就不能得到適當(dāng)?shù)目?jī)效加薪。雖然管理人員的行為可能不是故意的，但結(jié)果卻仍然可能是員工沒有得到合適的工資，他們將感到個(gè)體上的不公平。薪酬管理人員可以使用像pa_ratios等控制指標(biāo)，來反映出工資是怎樣在同一工資等級(jí)中進(jìn)行分配的，以幫助確定潛在的問題。薪酬體系管理的其他方面包括為每個(gè)具體的員工確定工資水平和加薪?jīng)Q策的政策和程序。典型的加薪程序是建立在資歷、績(jī)效（或二者的結(jié)合）之上的。如果績(jī)效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應(yīng)該表明由績(jī)效評(píng)價(jià)向加薪?jīng)Q策轉(zhuǎn)換的程序。許多組織都建立了為這樣的轉(zhuǎn)換提供指導(dǎo)的績(jī)效工資模板。隨著婦女不斷地涌入勞動(dòng)力市場(chǎng)，薪酬公平和可比較價(jià)值的問題將繼續(xù)構(gòu)成對(duì)薪酬管理人員的挑戰(zhàn)。通過對(duì)從事相同（或相似）工作的男性和女性的工資率進(jìn)行監(jiān)控，薪酬管理人員能夠幫助組織避免法律糾紛，并提高達(dá)成組織的正面目標(biāo)的能力。以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運(yùn)行以后所要面對(duì)的問題的一部分。管理薪酬體系的總的意義就是要預(yù)見問題，開發(fā)對(duì)問題進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)，并建立起清晰的政策。這些將在第五章進(jìn)一步作出討論。小節(jié)：前面部分的討論應(yīng)該已經(jīng)使你對(duì)建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個(gè)印象。本書后面的部分將為你提供解決這些問題的系統(tǒng)性方法案例簡(jiǎn)介：為了練習(xí)設(shè)計(jì)一個(gè)工作評(píng)價(jià)方案，你需要關(guān)于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時(shí)你還需要關(guān)于你要設(shè)計(jì)的薪酬體系的工作的信息。你所需要的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供，更廣泛的信息將在第6章提供。目標(biāo)公司及外部環(huán)境的描述：在案例手冊(cè)中，你將被要求采用計(jì)點(diǎn)法的工作評(píng)價(jià)方法為一假想的公司設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬體系。這一案例被分成了4個(gè)模塊（與第二章第五段是一致的）表明薪酬體系設(shè)計(jì)過程的4個(gè)連續(xù)的步驟。你在每一模塊所得到的結(jié)果將成為下一模塊起點(diǎn)。你將要為2家公司之一設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬體系。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個(gè)全天候服務(wù)的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測(cè)試設(shè)備制造商。這兩個(gè)組織都位于堪薩斯州的WITCHICA。第6章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調(diào)查等你所需要的信息。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個(gè)設(shè)計(jì)總體薪酬體系的整個(gè)過程的第一步。配合案例手冊(cè)的軟件將會(huì)幫助你解決設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)無趣的計(jì)算工作。JOBEVAL軟件可以幫助你進(jìn)行計(jì)算，表達(dá)數(shù)據(jù)和結(jié)果，指導(dǎo)你系統(tǒng)地完成薪酬設(shè)計(jì)的每一步驟。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設(shè)計(jì)方法，下一節(jié)將會(huì)為你提供關(guān)于這一軟件的特性和用途的簡(jiǎn)要說明。當(dāng)你在進(jìn)行每一模塊的練習(xí)時(shí)，你可以回過頭來參考一下這一說明。每一章也會(huì)為你提供完成這一章的模塊如何使用JOBEVAL軟件的指導(dǎo)。附錄1包含了JOBEVAL的每一項(xiàng)功能的詳細(xì)說明。一旦你對(duì)JOBEVAL有了一個(gè)基本的了解，你就能在本書的下列說明和指導(dǎo)之下開始設(shè)計(jì)薪酬體系。第二章 模塊一：工作評(píng)價(jià)本章將向你提供作出以下決策所需要的信息：決策一：選擇什么樣的工作評(píng)價(jià)方法？決策1A：建立自己的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)還是外部購(gòu)買？決策1B；采用單一的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)還是多種工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)？決策2：采用哪些工作評(píng)價(jià)要素？決策2A：采用多少個(gè)評(píng)價(jià)要素？決策2B：采用現(xiàn)成的要素還是自己建立新的要素？決策2C：要素的每一等級(jí)的定義和點(diǎn)數(shù)？決策3：允許的最高點(diǎn)值為多少？（總點(diǎn)數(shù)為多少？）決策4：如何決定要素的相對(duì)權(quán)重？決策5：如何在要素之間和等級(jí)之間分配點(diǎn)值？決策6：誰來進(jìn)行評(píng)價(jià)？工作評(píng)價(jià)的結(jié)果：工作評(píng)價(jià)程序?qū)?huì)幫助組織的決策者開發(fā)出組織的工作等級(jí)。工作等級(jí)是基于工作對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值的排序。雖然在一個(gè)組織中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果沒有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把所有工作進(jìn)行一個(gè)等級(jí)排序。并且，除了要將工作進(jìn)行等級(jí)排序之外，還非常需要獲得關(guān)于兩個(gè)工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息。兩個(gè)工作對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值是比較接近的還是截然不同的呢？工作評(píng)價(jià)，尤其是計(jì)點(diǎn)法，可以為開發(fā)這樣的工作等級(jí)提供系統(tǒng)的方法。工作分析：有效的工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)決定組織中工作的相對(duì)價(jià)值的計(jì)劃的基礎(chǔ)，是要獲取準(zhǔn)確和完整的工作信息。這些信息最基本的來源是工作分析，工作分析的結(jié)果是得到工作描述。雖然對(duì)工作分析過程的深入的討論已經(jīng)超出了本書的范圍，但是當(dāng)工作信息被用于薪酬目的時(shí)，有幾個(gè)問題是特別重要的。第一個(gè)問題是需要一個(gè)程序來確認(rèn)出工作的相似的完全不同的工作領(lǐng)域。這些相似或不同將影響評(píng)價(jià)要素的選取，從而使之成為正確的工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。因此，明智的方法是直接將工作信息的收集與工作評(píng)價(jià)中要采用的要素聯(lián)系起來。實(shí)際上，工作描述往往并沒有包含工作評(píng)價(jià)所需要的全部信息，因此，必須采用對(duì)工作推論出的信息。這樣將會(huì)導(dǎo)致工作評(píng)價(jià)中必然出現(xiàn)一定程度的錯(cuò)誤。工作評(píng)價(jià)所必需的信息包含工作職責(zé)和任務(wù)；完成工作所必需的知識(shí)、技能和能力；工作背景信息（包括工作條件和組織中的匯報(bào)關(guān)系）等。當(dāng)為滿足組織的特殊需要而專門設(shè)計(jì)計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)時(shí)，則需要為評(píng)價(jià)組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。在收集工作信息時(shí)必須考慮的第二個(gè)問題是對(duì)信息的準(zhǔn)確性的要求。因?yàn)檫@些信息將會(huì)被用來決定薪酬，所以，可能會(huì)導(dǎo)致員工夸大自己的工作職責(zé)。有技巧的工作分析員將會(huì)與其上級(jí)確認(rèn)從任職者那里獲得的信息。工作信息的各種來源之中，典型可取的是來自于任職者自我陳述的信息。有很多信息來源可用來描述工作分析程序。決策1：采用何種工作評(píng)價(jià)方法？工作評(píng)價(jià)方法很多，總而言之，滿足組織目標(biāo)的最實(shí)用和簡(jiǎn)便的方案是最可能獲得成功的。在為組織選取最合適的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)必須考慮的因素很多，這些因素包括組織的規(guī)模（大?。?、工作的數(shù)量和多樣性、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值觀和文化、管理決策的風(fēng)格、實(shí)施和維護(hù)系統(tǒng)的內(nèi)部資源。此外，它還必須為員工所理解。有四種主要的工作評(píng)價(jià)方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計(jì)點(diǎn)法（也可被稱為因素計(jì)點(diǎn)法），還有很多不常用的方法和許多可通過商業(yè)渠道獲取的方法。在這四種主要的方法中，排序法最為簡(jiǎn)單。它是許多小型組織的首選方法。在比較各種方法之間的差異時(shí)，排序法的基本要點(diǎn)在于它是將工作作為一個(gè)整體來比較它們對(duì)于組織的價(jià)值。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數(shù)據(jù)（即只有工作之間的排序而沒有關(guān)于工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息）。工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、工作所要求的教育水平或經(jīng)驗(yàn)、職責(zé)的復(fù)雜性、技術(shù)知識(shí)、決策權(quán)限、監(jiān)督職責(zé)等因素來預(yù)先對(duì)不同類的工作進(jìn)行定義。然后，根據(jù)工作是否適合于各類別的描述來將工作分配到各類別中。當(dāng)某些工作不是明確地適合于某一類別時(shí)，工作評(píng)價(jià)人員必須決定它到底最適合于哪一個(gè)類別。這種方法的假設(shè)前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的所有工作是等價(jià)的。在這四種主要的方法中，因素比較法是最復(fù)雜、最麻煩和最難以對(duì)員工作出解釋的一種方法。它不僅將所有工作進(jìn)行一個(gè)等級(jí)排序，而且還為每一工作提供一個(gè)具體的美元價(jià)值。第一步是選擇決定薪酬的因素。接著，選取一組基準(zhǔn)工作（這種工作取得了“正確”的工資，并且全體員工一致認(rèn)同這些薪酬因素對(duì)它們的總體價(jià)值的相對(duì)貢獻(xiàn)程度）。然后，根據(jù)每個(gè)薪酬因素對(duì)基準(zhǔn)工作進(jìn)行等級(jí)排序。再按照各薪酬因素對(duì)工資的貢獻(xiàn)比例，將每一工作的當(dāng)前所獲得的工資分配到每一薪酬因素中。工資分配將產(chǎn)生另一組根據(jù)薪酬因素的工作等級(jí)排序。將第一次的排序與第二次的排序進(jìn)行比較，然后對(duì)它們的差異進(jìn)行調(diào)整（如果不能進(jìn)行調(diào)整的，這一工作就不再成為基準(zhǔn)工作）。接下來，為每一薪酬因素建立一個(gè)主要的尺度。在這一尺度上標(biāo)明每一個(gè)基準(zhǔn)工作在這一薪酬因素上的當(dāng)前美元價(jià)值。對(duì)于其他工作，將根據(jù)每一因素與基準(zhǔn)工作的比較，以確定其在每一尺度上的位置。到了這一步，就可以計(jì)算出每一工作的工資了。因素比較法十分復(fù)雜，因?yàn)槟承┤送粫?huì)相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。并且，也沒有任何證據(jù)可以證明這一系統(tǒng)的復(fù)雜性能使它比其他簡(jiǎn)單的方法更為準(zhǔn)確。我們?cè)谇懊婢鸵呀?jīng)指出了最好的方法使能夠滿足組織目標(biāo)的最實(shí)用、最簡(jiǎn)便的方法。各種改編過的計(jì)點(diǎn)法廣泛應(yīng)用于各種組織（也包括小組織）。它有著許多優(yōu)點(diǎn)，其中之一就是它不僅得到一個(gè)工作等級(jí)，還能提供關(guān)于兩個(gè)工