【正文】 Hills(1987)建議工資等級數(shù)量的確定將有助于提高內(nèi)部一致性，如果兩個工作十分相似，一旦兩者相對于組織被認(rèn)定具有不同的價值，即工作評價的得分有顯著的差異，則兩個工作應(yīng)該歸到兩個不同的工資等級中。在我們的設(shè)計中，既然所有的中點值都是由工資指導(dǎo)線決定的，中點值之間的差距問題是由結(jié)構(gòu)中包含等級的數(shù)量來確定的。將工作等級和工資范圍連續(xù)起來就構(gòu)成了工資結(jié)構(gòu)，我們將使用工資等級來指工資結(jié)構(gòu)的每一個板塊，每一個工資范圍的設(shè)計必須滿足以下公式：范圍系數(shù)＝（最大值－最小值）／最小值最小值＝中點值／（1＋1／2范圍系數(shù)）最大值＝最小值（1＋范圍系數(shù)）如果工資等級的上下限制設(shè)定了，工資范圍中的中點值被確定下來。使用復(fù)合工資結(jié)構(gòu)的主要不利之處在于會導(dǎo)致這樣一種結(jié)果：其中一個結(jié)構(gòu)體系中主要是女性和低收入者的工作，而另外的結(jié)構(gòu)體系中，則是男性化工作。工資結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計工資結(jié)構(gòu)的起點是工資指導(dǎo)線，它在工資結(jié)構(gòu)中扮演著“錨”的角色，它將用來反映工作的勞動力市場價格和組織期望的工資政策，作為每一工資等級的中點值，通常也可以作為工資結(jié)構(gòu)中的控制點，第五章將講解這一應(yīng)用過程，如果工資控制線已經(jīng)成功建立，那么在同一等級的所有員工個體的工資平均數(shù)應(yīng)該接近該等級的中點值。通常組織會避免采取這種替代方案，一般而言，這是基于以下一些考慮：①大型組織包含大量工作，這種工資結(jié)構(gòu)不具備管理效率②這種體系要求工作評價結(jié)果和勞動力市場中的薪酬調(diào)查信息具有更高的精確性，一般不具實用性。實際上，許多使用這一體系的組織，一般出于集體合同的約束。然而，需要明確的是，那些低工資水平的職員會認(rèn)為這是非常公平的，而高工資水平的職員會認(rèn)為它很不公平的。決策7A：你應(yīng)該使用何種方法來修改市場工資線？對于薪酬分析人員來說，有兩種方法可用于修改市場工資線。這意味著無需根據(jù)預(yù)期的市場工資增長來進行調(diào)整。可用來作出判斷的其他信息包括：可推算未來工資變動的歷史工資變化情況、消費價格指數(shù)的變化、整個社會經(jīng)濟中的各種經(jīng)濟計劃或正在研究的行業(yè)經(jīng)濟計劃。很多薪酬人員都在爭論工資水平的選擇是否會對雇員和應(yīng)聘者的行為產(chǎn)生影響。獲取歷史信息的數(shù)據(jù)來源之一是“就業(yè)與收入”雜志的報道，這一雜志是由勞動統(tǒng)計局主編的月刊。因此，薪酬分析人員經(jīng)常要糾正其時間性或更新市場工資線以反應(yīng)工資在這段時期所發(fā)生的變化。如果有問題的工作主要是由一種性別的任職者來從事，那么就要進行檢查，以確保薪酬因素是適合組織的，且在性別問題上是盡可能中立的。樣本容量在這種統(tǒng)計方法中非常重要，所以我們建議回歸分析最好建立在至少十個數(shù)據(jù)點之上。這種直線的公式并沒有提供關(guān)于這些點聚集到這條直線的程度的信息。如果組織中的工作的點數(shù)是市場工作的80%，那么你就應(yīng)該將市場工作的工資率校正為原來的80%（）。一些薪酬分析人員根據(jù)察覺到的匹配程度來將具體的調(diào)整因素應(yīng)用于提高或降低市場工資數(shù)據(jù)。決策4：哪些市場工作與哪些公司的工作相匹配？影響工資調(diào)查數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和使用價值的最為嚴(yán)重的問題是要工作匹配的準(zhǔn)確程度。除了確認(rèn)我們的競爭者當(dāng)前支付的工資外，理想的情況是，我們還要確認(rèn)他們在下一個預(yù)算年度的工資變化。無論你選擇何種信息來源，都應(yīng)該在組織的限制范圍內(nèi)提供盡可能高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。決策2：如何獲取工資數(shù)據(jù)？工資數(shù)據(jù)可以從你自己主持的一次工資調(diào)查來獲取，也可以從其他調(diào)查來得到。應(yīng)該選取多少個關(guān)鍵工作呢？沒有一個最好的數(shù)目。它們應(yīng)該在工作要求（如教育程度、經(jīng)驗和其他薪酬因素）上多樣化。決策1：采用哪些工作來作為“關(guān)鍵”工作或“基準(zhǔn)”工作？進行工資調(diào)查分析的第一步就是確認(rèn)關(guān)鍵工作。第三章 模塊2：工資調(diào)查分析本章將向你提供作出如下決策所必需的信息：決策1：哪些工作可以用作“關(guān)鍵”工作或“基準(zhǔn)”工作？決策2：如何獲取工資數(shù)據(jù)？決策2A：工資調(diào)查應(yīng)包括哪些組織？決策3：哪些信息是合乎需要的？決策4：哪些市場工作與公司的工作是相匹配的？決策4A：它們是如何匹配的？決策5：如何表達(dá)工作等級與勞動力市場工資之間的關(guān)系？決策6：如何調(diào)整市場工資線來糾正過時的數(shù)據(jù)？決策7：如何調(diào)整市場工資線來反映組織的工資政策？對工作等級進行定價工作評價的過程的最終結(jié)果是得到工作等級。人力資源部門常常被賦予管理工作評價系統(tǒng)的責(zé)任。對每個工作的每個因素的評價結(jié)果計算平均值和范圍。為了得到工作等級，工作評價委員會可以采用幾組程序，一些程序是先讓每個個人在群體會議之前對每個工作進行評價，然后大家再對每個工作的評價進行討論，解決個人評價中不一致的地方。當(dāng)采用一個人來進行評價時，評價者往往是人力資源專業(yè)人員。不管采用何種方法來分配點數(shù)，工作評價人員或工作評價委員會必須通過比較關(guān)鍵工作的工作等級來檢查結(jié)果的正確性。例如，如果分配給某個因素的總點數(shù)為400，這一因素有5個等級，那么這些等級的點值（從最低一級開始）就應(yīng)該是80，160，240，320和400。剩下的因素仍然與倒數(shù)第一位的因素進行比較，最后，將所有因素加總，每個因素的權(quán)重等于其數(shù)字除以總和。然后，在余下的要素中重復(fù)使用這一方法。（3）要求評委會的每一成員將所有因素從對工作貢獻最大到貢獻最小進行排序。如果最高工資的工作和最低工資的工作目前的工資有一個很寬的范圍，那么最大的點值數(shù)就需要比較大。定律4：避免使用模糊不清的詞定律5：在書寫等級定義時，要盡可能使用實例許多組織所使用的等級定義都違背了上述定律。如果這些工作來自于一個寬泛的工作簇，定義就要寬泛一些。這些因素的界定可能會比那些臨時被分配這一任務(wù)的人所寫出的因素質(zhì)量要高。許多計點系統(tǒng)都可以通過公共的資源來獲得，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會和其他渠道。如果沒有通用的因素，你就要將工作分為2個或更多的工作簇，這些工作簇必須要采用不同組的薪酬因素。但這在小型組織中較少出現(xiàn)。下面的表格描述了這兩種方式的優(yōu)點與缺點：購買現(xiàn)成的系統(tǒng)優(yōu)點： 這一系統(tǒng)可以很快地投入正常運行。它有著許多優(yōu)點，其中之一就是它不僅得到一個工作等級，還能提供關(guān)于兩個工作之間的價值差距的具體信息。接下來，為每一薪酬因素建立一個主要的尺度。在這四種主要的方法中，因素比較法是最復(fù)雜、最麻煩和最難以對員工作出解釋的一種方法。在這四種主要的方法中，排序法最為簡單。因為這些信息將會被用來決定薪酬，所以，可能會導(dǎo)致員工夸大自己的工作職責(zé)。第一個問題是需要一個程序來確認(rèn)出工作的相似的完全不同的工作領(lǐng)域。第二章 模塊一：工作評價本章將向你提供作出以下決策所需要的信息：決策一：選擇什么樣的工作評價方法？決策1A：建立自己的工作評價系統(tǒng)還是外部購買？決策1B；采用單一的工作評價系統(tǒng)還是多種工作評價系統(tǒng)？決策2：采用哪些工作評價要素？決策2A：采用多少個評價要素？決策2B：采用現(xiàn)成的要素還是自己建立新的要素？決策2C：要素的每一等級的定義和點數(shù)？決策3：允許的最高點值為多少？（總點數(shù)為多少？）決策4：如何決定要素的相對權(quán)重？決策5：如何在要素之間和等級之間分配點值？決策6：誰來進行評價？工作評價的結(jié)果：工作評價程序?qū)椭M織的決策者開發(fā)出組織的工作等級。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個設(shè)計總體薪酬體系的整個過程的第一步。你所需要的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供，更廣泛的信息將在第6章提供。許多組織都建立了為這樣的轉(zhuǎn)換提供指導(dǎo)的績效工資模板。除了違反薪酬政策的行為以外，其他因素也可能導(dǎo)致薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，對評價方法必須進行謹(jǐn)慎的考慮，保持適當(dāng)?shù)慕嵌取２襟E4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系之后，必須繼續(xù)對其進行管理以確保其有效性。就如在前面的例子中能夠看到的一樣，工資結(jié)構(gòu)必須與組織希望鼓勵的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)保持一致。同一工資等級中的員工個體的工資率受到多種因素的影響。雖然建立工資范圍有一拇指定律，但是為建立有效的工資體系必須進行謹(jǐn)慎的判斷。這一工資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。市場工資決定了工資范圍的中點。這一步的成果是得到一個工資結(jié)構(gòu)，來決定組織中每一工作的工資和工資調(diào)整技術(shù)的筐架。以上描述的對于市場工資線的調(diào)整，將產(chǎn)生組織自己的工資政策線，以反映組織的薪酬體系的競爭地位。對于數(shù)據(jù)的這種調(diào)整需要根據(jù)數(shù)據(jù)收集日期之后的工資水平的變化和生活成本的提高（如通貨膨脹）來作出。從數(shù)學(xué)的角度來看，可以用對關(guān)鍵工作的工資調(diào)查數(shù)據(jù)計算出回歸方程，使薪酬體系設(shè)計者能夠在以工作評價點值來表達(dá)的內(nèi)部工作價值和以市場工資率來表達(dá)的外部工作價值之間建立起聯(lián)系。數(shù)據(jù)常常要被進行總結(jié)，從而使薪酬體系設(shè)計者能夠確認(rèn)每一關(guān)鍵工作的市場流行工資率。一個組織可以建立和管理自己的工資調(diào)查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數(shù)據(jù)資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里購買數(shù)據(jù)。這一分析的結(jié)果是得出工資政策線。第一，它是在美國最為通用的工作評價方法。工作評價的計點法不僅可以確認(rèn)工作之間的等級次序，而且還能提供每個工作的量化的價值，從而為薪酬體系設(shè)計者提供了工作之間的相對價值差距的數(shù)據(jù)。三、典型的薪酬體系設(shè)計的步驟：下面是對創(chuàng)建一個薪酬體系所包括的步驟的描述。津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系的開發(fā)，并在不同的組織和不同的行業(yè)中有很大的差異。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業(yè)績的不同，在基礎(chǔ)工資上往往會存在著差異。因此，一個有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時進行監(jiān)控和調(diào)整。如果她認(rèn)為相對于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少），她就感到了內(nèi)部公平性。上述復(fù)雜的過程我們通過EXCEL的設(shè)計可以達(dá)到完全自動化和傻瓜化。在我們通常的薪酬管理咨詢實踐中，一般會遇到兩種情況，第一種情況是客戶方的原始薪酬數(shù)據(jù)比較充分，市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)也比較充足，第二種情況是客戶方的原始數(shù)據(jù)由于某些原因不便提供給咨詢項目組，而且外部市場薪酬數(shù)據(jù)也缺乏的情況。我們假定某客戶的崗位經(jīng)崗位評價后，所有基準(zhǔn)崗位被劃分為8級，同時每級又被劃分為5檔，這樣每一級的C檔所對應(yīng)的薪酬水平其實就相當(dāng)于每一級的中值。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價等。一個組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標(biāo)?？傮w薪酬不僅包括基礎(chǔ)工資，還包括各種附加的報酬（例如：夜班工資（shift differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資/獎金和額外的福利。例如，夜班工資給予那些在車間里進行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關(guān)。一些公司努力地使其員工認(rèn)識到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實價值，其原因就在這里。因此，我們把精力集中在美國最為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計所要考慮的因素之上。工作評價是薪酬體系設(shè)計的起點。在這個例子中，被評價為150點到250點的工作都被分到同一個工資等級中。步驟二：工資調(diào)查分析。并且能夠被準(zhǔn)確的進行界定。典型的工資調(diào)查包括：參加調(diào)查的組織（如：規(guī)模大小、員工數(shù)量、所在行業(yè)等）以及支付給要調(diào)查的每一工作的直接和間接薪酬的信息。第三章將討論當(dāng)出現(xiàn)反常關(guān)系的情況時，對薪酬設(shè)計所帶來的挑戰(zhàn)。在對工資結(jié)構(gòu)作出決策之前,常需要對市場工資線作出以下幾個方面的調(diào)整。因此，薪酬設(shè)計者必須根據(jù)信息作出判斷，來預(yù)測可能的工資水平和生活成本的變化。步驟三：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計。我們的目標(biāo)是要在內(nèi)部公平性和管理效率之間取得平衡。為了理解這一過程，我們不妨考慮將0—150點之間的工作作為一個工資等級。工資范圍=（最高工資—最低工資）/最低工資最低工資=中點工資/（1+1/2*工資范圍）最高工資=最低工資*（1+工資范圍）例如：如果某一工資等級的中點處的工作的工資為15，500美元，工資范圍為30%，（最高工資=最低工資*（1+））。這些決策將會使薪酬體系的激勵功能增強或減弱。在這一點以后的增長將會根據(jù)其工作業(yè)績作出。薪酬設(shè)計者要采取所有必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實施。因此，很多組織評價員工對于薪酬和其他組織因素的態(tài)度，計算流動率和其他離退職的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，獲取離職面談的信息，用多種方法來衡量員工的生產(chǎn)率。對違反薪酬政策的行為必須予以確認(rèn)和糾正。薪酬體系管理的其他方面包括為每個具體的員工確定工資水平和加薪?jīng)Q策的政策和程序。這些將在第五章進一步作出討論。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個全天候服務(wù)的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測試設(shè)備制造商。每一章也會為你提供完成這一章的模塊如何使用JOBEVAL軟件的指導(dǎo)。工作分析：有效的工作評價的基礎(chǔ)決定組織中工作的相對價值的計劃的基礎(chǔ)，是要獲取準(zhǔn)確和完整的工作信息。工作評價所必需的信息包含工作職責(zé)和任務(wù)；完成工作所必需的知識、技能和能力；工作背景信息（包括工作條件和組織中的匯報關(guān)系）等。在為組織選取最合適的工作評價系統(tǒng)時必須考慮的因素很多，這些因素包括組織的規(guī)模（大小）、工作的數(shù)量和多樣性、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值觀和文化、管理決策的風(fēng)格、實施和維護系統(tǒng)的內(nèi)部資源。然后，根據(jù)工作是否適合于各類別的描述來將工作分配到各類別中。再按照各薪酬因素對工資的貢獻比例，將每一工作的當(dāng)前所獲得的工資分配到每一薪酬因素中。并且，也沒有任何證據(jù)可以證明這一系統(tǒng)的復(fù)雜性能使它比其他簡單的方法更為準(zhǔn)確。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目標(biāo)來選取薪酬因素。除此之外的其他觀點都認(rèn)為采用一個計劃可能會增加組織的麻煩。決策2A：選擇多少因素？大多數(shù)對計點法所采用的因素的結(jié)構(gòu)的研究表明，點值的差異可以用三個因素來加以解釋。應(yīng)該注意的是，使用的因素越多，工作評價的管理任務(wù)就越重。因為重新創(chuàng)建薪酬因素是對資源的一種浪費（低效率使用），所以，下面的程序?qū)⒔榻B一種用于一般目的方法來為組織建立薪酬因素。因為人們常常帶著不同的背景和經(jīng)驗來從事工作，所以如果不對這些因素進行清晰的界定，那么定義的語言就可能會得到不同的解釋。定律1：選擇的等級數(shù)目應(yīng)該不要超過恰當(dāng)?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評價的工作所需要的