【正文】 作。他們沒(méi)時(shí)間是因?yàn)樗麄児芾淼眠^(guò)細(xì)，介入到了應(yīng)該由其他人處理的小事情中去了。他們沒(méi)時(shí)間是因?yàn)橛捎谒麄兊氖韬觯麄儾坏貌蝗錅缫呀?jīng)失去控制的熊熊大火。他們是在清除混亂而不是在預(yù)防混亂。這些就是他們沒(méi)時(shí)間的原因。管理者的工作是通過(guò)下屬來(lái)完成部門(mén)的工作，管理者是要與員工共同努力幫助他們完成工作，而不是事無(wú)巨細(xì)地介入。績(jī)效管理需要時(shí)間，但很可能不需想象中的那么多時(shí)間。除了績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議外，大量的績(jī)效溝通、問(wèn)題診斷和解決問(wèn)題的工作都可以通過(guò)非正式的方式進(jìn)行。當(dāng)員工們不知道他們應(yīng)該做什么、何時(shí)做和如何更好地做時(shí)，管理者自然就會(huì)被員工拖進(jìn)員工自己本可以處理地事務(wù)中來(lái)。多分配一點(diǎn)時(shí)間在預(yù)防工作上，最終會(huì)得到更多的時(shí)間。害怕沖突。許多人不喜歡沖突、矛盾和爭(zhēng)論。管理者之所以指出績(jī)效問(wèn)題有困難，是因?yàn)樗麄兒ε聠T工反擊，從而把這個(gè)過(guò)程搞得很尷尬。確實(shí)有這種情況發(fā)生，但不常見(jiàn)，也不該常見(jiàn)。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過(guò)程時(shí)，他們會(huì)更加合作和坦誠(chéng)。如果管理者認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是他們對(duì)員工要做的事，那沖突不可避免。反過(guò)來(lái)，如果看成事雙方的合作過(guò)程，將會(huì)減少?zèng)_突?？?jī)效管理不是討論績(jī)效低下的問(wèn)題，而是討論持久、成功和進(jìn)步的問(wèn)題。重點(diǎn)在三方面，沖突必然會(huì)減少，因?yàn)榇藭r(shí)員工與管理者是站在同一邊的。因此，盡管管理者害怕沖突這一點(diǎn)可以理解，但害怕的原因常是他們將績(jī)效看成是一種沖突的過(guò)程。確實(shí)，有些時(shí)候是有些不愉快。但只要你創(chuàng)造出一種合適的氣氛、使用一些人際關(guān)系技巧，并在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)處理，這將大大減少?zèng)_突的可能?；趶那皬氖』?qū)擂蔚目?jī)效管理經(jīng)歷，許多人都害怕提及績(jī)效二字。這完全不必，從上面的分析中，我們可以明確：只要我們能掌握績(jī)效管理的相關(guān)技能，績(jī)效管理能幫助管理者和員工更好地工作而使公司實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)。績(jī)效管理系統(tǒng) 我想我們大家對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)初步的了解（當(dāng)然可能我們對(duì)績(jī)效考核更熟悉），對(duì)不好的績(jī)效管理方法的后果，潛在的破壞性，以及當(dāng)績(jī)效管理沒(méi)有很好地實(shí)施時(shí)，造成的時(shí)間和資源的浪費(fèi)，也都有切身體會(huì)。前一次我參加公司的績(jī)效考核會(huì)議時(shí)就能感到大家都比較痛苦。績(jī)效管理效果不好或失敗的一個(gè)重要原因就是因?yàn)闆](méi)有把它同工作成功、員工發(fā)展、部門(mén)目標(biāo)很好地聯(lián)系起來(lái)。效果不好的另一個(gè)原因是管理者沒(méi)有充分使用績(jī)效管理地全部工具，如果我們認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，它就不會(huì)有效果。因此我們必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來(lái)?？?jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)成 績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃：?jiǎn)T工與管理者一起合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評(píng)價(jià)等問(wèn)題進(jìn)行分析、理解并達(dá)成共識(shí)。持續(xù)的績(jī)效溝通持續(xù)的績(jī)效溝通：管理者和員工一起討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙和問(wèn)題、解決問(wèn)題的可能措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等信息的過(guò)程。信息收集績(jī)效評(píng)價(jià)信息收集：收集數(shù)據(jù)以確定組織或個(gè)人的工作績(jī)效事實(shí)，觀察是數(shù)據(jù)收集的一種辦法，與員工交流以及員工回顧述職也是信息收集的渠道。績(jī)效診斷、改善績(jī)效評(píng)價(jià)：管理者與員工一同評(píng)價(jià)員工在完成既定工作目標(biāo)以及克服所遇問(wèn)題的程序。績(jī)效診斷、改善：用以識(shí)別引起個(gè)人、部門(mén)甚至整個(gè)組織績(jī)效問(wèn)題的溝通和解決問(wèn)題的過(guò)程。1． 績(jī)效計(jì)劃很多人認(rèn)為評(píng)價(jià)是績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)，但實(shí)際上績(jī)效計(jì)劃要重要的多。因?yàn)樵u(píng)價(jià)僅僅是從反光鏡中往后看。而計(jì)劃是向前看以便將來(lái)獲得最好的績(jī)效，而不是分析那些過(guò)去的、不能改變的績(jī)效?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計(jì)劃期內(nèi)，員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項(xiàng)工作，何時(shí)做完，以及其他的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級(jí)別等?？?jī)效計(jì)劃過(guò)程結(jié)束后，管理者和員工應(yīng)能以對(duì)以下問(wèn)題有共同的答案：※ 員工的職責(zé)是什么？※ 我們?nèi)绾闻袛鄦T工是否取得了成功？※ 如果一切順利的話(huà)，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)（對(duì)特定的項(xiàng)目）？※ 員工完成任務(wù)時(shí)有那些權(quán)力？※ 那些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？※ 員工工作的好壞對(duì)部門(mén)和公司有什么影響？※ 主管如何才能幫助員工完成他的工作？※ 主管和員工應(yīng)如何克服障礙？※ 員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？※ 員工和主管在期間就工作任務(wù)問(wèn)題如何進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現(xiàn)問(wèn)題？這些問(wèn)題以往都是在績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)我們才注意到的，其實(shí)它應(yīng)該在績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)就必須明確下來(lái)的。方法 至于采用何種方法達(dá)到對(duì)上述問(wèn)題的共同理解，是因人而異的。不過(guò)一般情況下，主管和員工之間應(yīng)有一次交談，某些情況下，也可以開(kāi)個(gè)小組會(huì)，接下來(lái)才是更詳細(xì)的個(gè)人交談。由于員工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此一般情況下應(yīng)是在主管介入下由員工自己來(lái)制定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的目標(biāo)對(duì)員工才有激勵(lì)作用。主管在大目標(biāo)、員工應(yīng)如何同其他員工配合以及員工如何適應(yīng)組織的需要方面是專(zhuān)家，這也是主管發(fā)揮作用的主要地方。另外，主管在此過(guò)程中負(fù)有創(chuàng)造一個(gè)真正對(duì)話(huà)和團(tuán)隊(duì)工作氣氛。對(duì)上述問(wèn)題達(dá)成共識(shí)以后，就應(yīng)把工作目的、目標(biāo)、職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)等寫(xiě)下來(lái)，就成了員工的計(jì)劃，雙方簽字，給出承諾。在制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，很多人花費(fèi)大量時(shí)間想使這項(xiàng)工作做得完美，想使這些目標(biāo)在度量和客觀性方面都很完美。這讓這一過(guò)程變得如此艱辛。工作任務(wù)越不重要，越容易對(duì)它進(jìn)行準(zhǔn)確和客觀的度量。工作越重要，就越難度量。例如我們很容易測(cè)定工藝員能在幾小時(shí)里完成一份技術(shù)通知單，但我們很難測(cè)定他完成的技術(shù)通知單的質(zhì)量。這要難得多，因?yàn)楣ぷ鞲鼜?fù)雜、更重要了。因此，讓我們拋棄那個(gè)認(rèn)為任何事情都要準(zhǔn)確度量的幻想。下面是一份工作描述的例子：2． 持續(xù)的績(jī)效溝通績(jī)效管理循環(huán)從計(jì)劃開(kāi)始，以回顧或評(píng)價(jià)結(jié)束。但使績(jī)效管理最有效地發(fā)揮作用的就是處在計(jì)劃和評(píng)價(jià)中間的環(huán)節(jié)——持續(xù)的溝通。去掉溝通就不是績(jī)效管理，僅僅是計(jì)劃和評(píng)價(jià)而已。持續(xù)的績(jī)效溝通就是主管和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過(guò)程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問(wèn)題、可能的解決問(wèn)題的措施以及主管如何幫助員工等。它是連接計(jì)劃和評(píng)價(jià)的環(huán)節(jié)，其重要性在于其先于困難發(fā)生之前識(shí)別和指出困難的能力。確定溝通什么、如何溝通的第一步就是要回答下列兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：※ 作為主管要完成職責(zé)，我必須從員工那里得到什么信息？※ 每位員工要完成工作職責(zé)，必須需要哪些信息？通過(guò)績(jī)效溝通后，主管和員工要能回答以下問(wèn)題：1． 工作職責(zé)完成得怎么樣？2． 哪些方面進(jìn)行得好？3． 哪些方面進(jìn)行得不好？4． 員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行嗎？5． 如果偏離了軌道，需要進(jìn)行哪些改變才能回到正軌上來(lái)？6． 在支持員工進(jìn)步方面主管能幫助作些什么工作？7． 員工的工作發(fā)生了變化嗎？如果是，在目標(biāo)和工作任務(wù)方面應(yīng)作哪些改變？方法 績(jī)效溝通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是書(shū)面的，也可以是口頭的。每種方法有它的優(yōu)缺點(diǎn)。書(shū)面的報(bào)告（就像現(xiàn)在的月度述職），它會(huì)比較正式，而且提供了記錄。但它很容易演變成浪費(fèi)時(shí)間、官僚的紙面擺設(shè)。幾乎沒(méi)有人喜歡寫(xiě)這種報(bào)告，更重要的是傳統(tǒng)的書(shū)面報(bào)告很少涉及到人與人之間的對(duì)話(huà)。現(xiàn)在的月度述職是作為一種正式的書(shū)面報(bào)告，其目的是為了規(guī)范大家的述職思路，形成溝通的模板。正式的溝通還包括定期的員工會(huì)議（也有點(diǎn)像目前的月度述職會(huì)），定期的會(huì)議提供了一種討論和解決問(wèn)題的手段，面對(duì)面的溝通還可以拉近員工之間的親近感，這