績效管理系統(tǒng)的探討-文庫吧在線文庫
【正文】 效的交際技巧和與員工合作的能力。有了這些觀念后，我們就可以認識到績效管理是一個過程，是一個建立建設(shè)性關(guān)系的過程，我們都將在這一過程中獲得過程利益?！?通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯。※ 我很忙，沒時間做績效管理。沒有時間！確實，績效管理需要時間。這些就是他們沒時間的原因。管理者之所以指出績效問題有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而把這個過程搞得很尷尬。確實，有些時候是有些不愉快。因此我們必須認識到績效管理是一個系統(tǒng)，它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來。而計劃是向前看以便將來獲得最好的績效，而不是分析那些過去的、不能改變的績效。對上述問題達成共識以后，就應把工作目的、目標、職責、標準等寫下來，就成了員工的計劃，雙方簽字，給出承諾。下面是一份工作描述的例子：2． 持續(xù)的績效溝通績效管理循環(huán)從計劃開始，以回顧或評價結(jié)束。書面的報告（就像現(xiàn)在的月度述職），它會比較正式，而且提供了記錄。這種會議不需要進行詳細記錄，一般來說，記錄下有關(guān)績效缺陷的討論情況、解決問題的措施以及有關(guān)特別出色的績效情況也是個好習慣。明確會議目的和讓開會員工提前做準備是個不錯的主意，支持人可以使用一些標準化的問題來組織會議。有一個經(jīng)理抱怨說，盡管他有敞開大門原則的聲明，他的員工從不告訴他應該知道的事?！?不要僅看到問題，也要看到成績，有成績時應該祝賀。當我們經(jīng)過車間時，我們會看到某一員工一分鐘做多少產(chǎn)品，這時你就觀察到了東西，那就是數(shù)據(jù)?！?收集實際數(shù)據(jù)（例如，檢修所花的時間，產(chǎn)品開發(fā)情況，制造周期等）。 我們以前的績效管理好像也是這樣子，所以大家都不愿作這個事情?！?一個認可優(yōu)點和成績的場合。主管還可以將績效評價會議同績效計劃結(jié)合起來，這樣績效管理的循環(huán)就完成了。在個人主義文化里，我們把成功和失敗的責任歸咎于個人。我們大家也知道這一情況，所以在績效考核時，我們難以下手，因為我們知道我們沒有多大把握給別人以公正的評價，我們是為評價而評價，評價結(jié)果是要與工資直接聯(lián)系，所以我們覺得在進行績效評價時鋼筆是如此的沉重。對每個員工工作績效，按下面的一線員工績效考核表進行每月進行考核，考核成績與當月的工資不掛鉤，每個季度綜合計算考核成績。班組個人操作質(zhì)量30個人操作質(zhì)量由班組內(nèi)部打分，實行扣分制；外部反饋質(zhì)量問題追溯扣分：廠內(nèi)發(fā)現(xiàn)個人工位失誤，該失誤個人扣2分；發(fā)現(xiàn)者加2分。車間基礎(chǔ)指標工作態(tài)度服從意識、協(xié)作精神、遵守勞動紀律和標準要求。這個過程不能省略，因為各部門長自己才最了解自己部門的工作，他們自己提出最合適，我們不要擔心他們會往低里報，想想大多數(shù)人是傾向于高估自己的能力的，我們就會明白這一點，只要我們能給他們足夠的信心，以及切實能給他們的工作提供支持。做到這一步我想就成功了一大半。50采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達到合格為60分，優(yōu)秀線為100分，不合格為40分，且提出整改要求。其實許多時候我們都想把工作做好，但我們在評價時太關(guān)注工作是否做好本身，而不是去追究為什么沒有把工作做好。5．績效診斷和改善前面都做好后，就該閉環(huán)了，我們不是喜歡講閉環(huán)嗎？績效管理也講閉環(huán)。流水線常出問題，可能是因為工序安排混亂造成的，而不是僅由工人的責任心不夠所造成的。處罰是指由于某種行為引起的直接后果?！?你選擇的處罰措施應同績效問題相適應和對稱，嚴重的問題需要嚴厲的措施，次要問題應用輕度措施。以往的做法是不能量化的目標去掉，留下能量化的。溝通如此重要，需要的話，我們會有一次關(guān)于溝通方面的討論。從上面的績效工資設(shè)計中，我們遵循一個思路：能被準確量化的指標將與工資掛鉤，不能被量化的指標與年終獎等遠期目標掛鉤，但要時刻告訴員工，這些指標同樣重要。其一，沒有一種度量和評價個人價值的方法是完全正確和有效的，如果評價不與工資掛鉤，主管和員工之間的爭論也有問題，但是個小問題，雙方很容易達到一致。如果某項處罰是針對員工某個行為或行動的，員工必須知道某個具體的行為或行動會受到處罰，也就是說，經(jīng)理有責任早在實施處罰前就處罰行為跟員工溝通。然后就可以設(shè)定行動計劃來解決這些問題，最好也是同員工共同來制定。最好先找尋系統(tǒng)方面引起錯誤的可能性，然后再考慮個人因素。其他部門可以參照品質(zhì)部門的考核表來作，但一定是部門經(jīng)理和董總共同溝通產(chǎn)生的，而不是壓下去的。關(guān)于績溪考核與工資收入的關(guān)聯(lián)，我想主要指標可與每月工資掛鉤，基礎(chǔ)指標與年終獎掛鉤，我知道會有人提反對意見。產(chǎn)品經(jīng)理品質(zhì)改善40對生產(chǎn)過程中發(fā)生的異常和一直存在問題及時匯報并組織分析、給出糾偏預防措施；可以每月制定計劃和目標。目標由他們提，標準由他們提，最后連考試題都由他們自己出，每人出一道題，我挑選一些題，并評出最佳出題人，給予小獎勵。即管理人員每月根據(jù)共同制定的目標和標準進行考核，這塊應盡量量化考核，如果必須要和工資掛鉤的話，那就將能直接量化的部分用來與工資掛鉤。10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達到合格為7分，優(yōu)秀線為10分，不合格為4分，且提出整改要求。下圖是設(shè)計思路的模型。排名法會刺激不正當競爭和不合作，但對于流水作業(yè)來講，問題不是這個，而可能是不同崗位之間是否具有可比性問題。但是我們被要求在個人基礎(chǔ)上對員工進行評價，如果我們強調(diào)個人績效而不看前因后果和限制績效的條件，那么我們的努力將以失敗而告終。這樣的目標才是具有激勵作用的。包括主管和員工雙方各自做評價、回顧目標和標準、找出問題。因此，績效評價會不僅僅是評估員工的工作，它也是一個解決問題的機會。這時你就和員工站在一邊。方法 數(shù)據(jù)收集、觀察和作文檔必須根據(jù)公司的現(xiàn)實困難來進行。如果你想幫助員工進步，你就需要知道哪些地方的改進是必須的，哪些地方的改進是可能的。溝通時要注意：※ 溝通時要把重心放在“我們”上面。使用非正式的方法的主要優(yōu)點就是它們來得及時。任何懲罰行為都應是私下里進行的。正式的溝通還包括定期的員工會議（也有點像目前的月度述職會），定期的會議提供了一種討論和解決問題的手段，面對面的溝通還可以拉近員工之間的親近感，這常具有一點激勵作用。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及主管如何幫助員工等。工作越重要，就越難度量。不過一般情況下，主管和員工之間應有一次交談，某些情況下，也可以開個小組會，接下來才是更詳細的個人交談。績效診斷、改善績效評價：管理者與員工一同評價員工在完成既定工作目標以及克服所遇問題的程序?？冃Ч芾硐到y(tǒng) 我想我們大家對績效管理有一個初步的了解（當然可能我們對績效考核更熟悉），對不好的績效管理方法的后果，潛在的破壞性，以及當績效管理沒有很好地實施時，造成的時間和資源的浪費，也都有切身體會。反過來，如果看成事雙方的合作過程，將會減少沖突。當員工們不知道他們應該做什么、何時做和如何更好地做時，管理者自然就會被員工拖進員工自己本可以處理地事務(wù)中來。許多聲稱沒有時間完成這項主要工作職責是因為他們誤解了這項工作。許多公司堅持要求使用某一種并不是處處都適用的報表、程序或方法。這是績效管理對管理者的好處，很明顯，員工和組織也會從中受益。只要合理運用，投入一定的時間，形成良好的合作關(guān)系，績效管理可以：※ 使你不必介入到各種瑣碎的事務(wù)中。成功的績效管理傾向于按下面的五點信念行事。績效管理不是：※ 管理者對員工做某事；※
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1