【正文】 理的自我決策，從而節(jié)省你的時間?？冃Ч芾淼乃枷敕绞娇冃Ч芾淼淖饔萌Q于管理者和員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同管理者能夠象伙伴一樣工作，這就是溝通過程，這需要管理者由較強的交際能力。如果員工對自己的工作沒有足夠的理解，以便他們能自己作出很好的決策的話，那么即使是很簡單的問題經(jīng)理也不得不插手?！?員工們對他們的工作缺乏了解，特別是不明白為什么要完成這些工作。上面羅列的這些問題總結(jié)起來就是績效管理的問題。成功的績效管理傾向于按下面的五點信念行事。這是績效管理對管理者的好處，很明顯，員工和組織也會從中受益。許多聲稱沒有時間完成這項主要工作職責是因為他們誤解了這項工作。反過來，如果看成事雙方的合作過程，將會減少沖突。績效診斷、改善績效評價：管理者與員工一同評價員工在完成既定工作目標以及克服所遇問題的程序。工作越重要，就越難度量。正式的溝通還包括定期的員工會議（也有點像目前的月度述職會），定期的會議提供了一種討論和解決問題的手段，面對面的溝通還可以拉近員工之間的親近感，這常具有一點激勵作用。使用非正式的方法的主要優(yōu)點就是它們來得及時。如果你想幫助員工進步，你就需要知道哪些地方的改進是必須的，哪些地方的改進是可能的。這時你就和員工站在一邊。包括主管和員工雙方各自做評價、回顧目標和標準、找出問題。但是我們被要求在個人基礎(chǔ)上對員工進行評價，如果我們強調(diào)個人績效而不看前因后果和限制績效的條件，那么我們的努力將以失敗而告終。下圖是設(shè)計思路的模型。即管理人員每月根據(jù)共同制定的目標和標準進行考核，這塊應(yīng)盡量量化考核，如果必須要和工資掛鉤的話，那就將能直接量化的部分用來與工資掛鉤。產(chǎn)品經(jīng)理品質(zhì)改善40對生產(chǎn)過程中發(fā)生的異常和一直存在問題及時匯報并組織分析、給出糾偏預(yù)防措施；可以每月制定計劃和目標。其他部門可以參照品質(zhì)部門的考核表來作，但一定是部門經(jīng)理和董總共同溝通產(chǎn)生的，而不是壓下去的。然后就可以設(shè)定行動計劃來解決這些問題，最好也是同員工共同來制定。其一，沒有一種度量和評價個人價值的方法是完全正確和有效的，如果評價不與工資掛鉤，主管和員工之間的爭論也有問題，但是個小問題，雙方很容易達到一致。溝通如此重要，需要的話，我們會有一次關(guān)于溝通方面的討論?！?你選擇的處罰措施應(yīng)同績效問題相適應(yīng)和對稱，嚴重的問題需要嚴厲的措施，次要問題應(yīng)用輕度措施。流水線常出問題，可能是因為工序安排混亂造成的，而不是僅由工人的責任心不夠所造成的。其實許多時候我們都想把工作做好，但我們在評價時太關(guān)注工作是否做好本身，而不是去追究為什么沒有把工作做好。做到這一步我想就成功了一大半。車間基礎(chǔ)指標工作態(tài)度服從意識、協(xié)作精神、遵守勞動紀律和標準要求。對每個員工工作績效，按下面的一線員工績效考核表進行每月進行考核，考核成績與當月的工資不掛鉤，每個季度綜合計算考核成績。在個人主義文化里，我們把成功和失敗的責任歸咎于個人。※ 一個認可優(yōu)點和成績的場合?！?收集實際數(shù)據(jù)（例如，檢修所花的時間，產(chǎn)品開發(fā)情況，制造周期等）。※ 不要僅看到問題，也要看到成績，有成績時應(yīng)該祝賀。明確會議目的和讓開會員工提前做準備是個不錯的主意，支持人可以使用一些標準化的問題來組織會議。書面的報告（就像現(xiàn)在的月度述職），它會比較正式，而且提供了記錄。對上述問題達成共識以后，就應(yīng)把工作目的、目標、職責、標準等寫下來，就成了員工的計劃，雙方簽字，給出承諾。因此我們必須認識到績效管理是一個系統(tǒng)，它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來。管理者之所以指出績效問題有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而把這個過程搞得很尷尬。沒有時間！確實，績效管理需要時間?！?通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯。成功的績效管理制度，取決于有效的交際技巧和與員工合作的能力。這里基本的問題是什么呢？是彼此對重要性次序的理解不一致?？冃Ч芾硐到y(tǒng)探討一個問題一個問經(jīng)理的問題：“最使你煩惱的事情是什么？也就是你下班后還要想的事情是什么？”我們八成會得到下面的答案：※ 需要進行過細的管理并深入到每一個具體事務(wù)當中去，以保證事務(wù)處理正確。最后讓我們來轉(zhuǎn)到工作質(zhì)量低下和重復犯錯誤的問題。管理者的所作所為都會受到你對你自己和你的員工的看法影響。概括起來：績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。管理者的主要工作是保證下屬每位員工高效率地完成工作，就是要作大量的績效管理工作。確實有這種情況發(fā)生，但不常見，也不該常見?？冃Ч芾硐到y(tǒng)構(gòu)成 績效計劃績效計劃：員工與管理者一起合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評價等問題進行分析、理解并達成共識。在制定目標和標準時，很多人花費大量時間想使這項工作做得完美，想使這些目標在度量和客觀性方面都很完美。但它很容易演變成浪費時間、官僚的紙面擺設(shè)。如：※ 簡要介紹以下工作職責的完成情況?！?鼓勵員工自己評價他們的工作進展，他們比你更清楚現(xiàn)狀，他們比你更接近工作。這里有個問題產(chǎn)生了，如果管理者每天盯著員工，員工很反感的，這只會影響生產(chǎn)率和士氣?！?主管找到在將來能幫助員工提高績效的辦法。如果工作績效完全取決于個人的努力和技能，我們在評價績效和對員工進行獎賞和懲罰時就會感到心安理得。最后將考核成績排隊，確定參與排隊員工的績效等級，如：紅、黃、藍三個級別，再依據(jù)等級確定下一季度的薪酬系數(shù)。10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達到合格為7分，優(yōu)秀線為10分，不合格為4分，且提出整改要求。再回到管理人員的考核上來，我其實非常討厭這樣的結(jié)構(gòu)化表格，因為它確實難以做到準確、公正且讓人滿意，因為它必須與工資掛鉤，所以要做到各項指標都盡可能量化。我們?yōu)樵u價而評價，大家不是想辦法幫助別的部門把工作做好。系統(tǒng)、工作方式有可能讓人們看起來好像是員工無能或效率低，而實際上是系統(tǒng)本身的問題。※ 事情懸而未決時，要充分照顧員工的面子，小心你的表達方式和語氣，盡量往員工好的地方想，要避免責備，自始至終尊重你的員工。16 / 16。畢竟如果我們已經(jīng)評價和度量了績效后，利用這些信息來確定加薪和提升，不是很明智嗎？的確明智，但是從我們多年來考核別人和被別人考核的痛苦經(jīng)歷來看，許多個人績效工資都有正反兩方面的作用，它可以激勵一部分人，同時也會導致另一部分人不自在和憤怒。通過月度述職和績效考核會議，以及平時的觀察，我們將會得到績效是否符合目標的信息，然后討論一下下面的問題：※ 績效不好是因為員工不清楚期望值、目標或授權(quán)大小造成的嗎？※ 績效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得到應(yīng)有的工具造成的？※ 績效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓是否能解決這個問題？※ 員工過去的績效記錄好嗎？問題是新出現(xiàn)的嗎？※ 過去已采取過補救措施嗎？這些問題有助于我們分析問題，找到原因，這要同員工充分合作，要記住我們的判斷往往太主觀，也可能會錯。就像流水線有螺釘問題，我們的懲罰力度不能說不大，一顆螺釘500塊呀，這是我所見到的最貴的螺釘，但收效如何呢？我們沒有去幫助員工解決掉螺釘?shù)膯栴}，我們把想辦法的責任給了員工，如果讓我們?nèi)プ?，螺釘會掉得更多，己所不欲，勿施于人，我們都作不好，憑什么去要求員工呢？還有現(xiàn)在搞的5s活動，有人就不服氣，說辦公樓都這樣，憑什么說我們車間呀？我想5s應(yīng)從我們自身做起，我們自己做好了，再去要求別人。指標類別指標名稱