【正文】 認為需要做的事情？他們的信任問題隨角色和工作流程而變化。 2003年10月07日 星期二 管人的理解：實際上不是叫管住人、管理人。它引伸出比較豐富的內涵，如吸引人、關注人、幫助力、培養(yǎng)人、改變人、提高人。歸根到底實際上是對人的價值的一種尊重。 2003年10月06日 星期一 隨著企業(yè)規(guī)模大了以后，事情越來越多，那就必須要授權。如果我們不放心、不信任下屬，那我們管理層自己也永遠無法提高。 2003年10月05日 星期日 激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作，可以維持數10年，就象3M公司的15%法則。2003年10月04日 星期六 領導者應幫助團隊成員提高情商。人的情緒總是有高有低，重要的是你能幫助他恢復正常。具備自我意識是一個團隊能夠管理自身情緒的先決條件，應該去處理問題而不是掩蓋問題。 2003年10月03日 星期五 在任何組織之中，觀點對立和意見分歧其實是一場智力競賽，而這對于整個組織是獲益匪淺的。領導者應當將此看作是一種舞臺劇，自己則是導演。 2003年10月02日 星期四 你是否在習慣性地避開某些沖突？人們通常會認為你不愿表明立場，害怕承擔應有的責任。回避沖突會讓員工對公司領導的勇氣和決心表示懷疑。各種爭議懸而未決，會導致員工士氣大傷，糾紛四起。 2003年10月01日 星期三 學會放棄一些控制權無疑要求你在行為上做出很大的改變，你的目標不是放棄所有的控制權，而是在必須加以控制的方面和員工發(fā)揮自主性之間找到一個平衡點。 2003年09月30日 星期二 對員工發(fā)出指令時，請務必遵守以下兩條基本規(guī)則：。我們的大腦只接受正面信息，所以指導員工時要告訴他們你要他們做什么，而不是不要他們做什么。如果只告訴他們：“下星期”，你就得做好下星期的最后一天完成的思想準備。否則，就具體指明哪一天完成。2003年09月29日 星期一 你如何處理具有不良品質的產品？《管理》雜志在此為我們提供了一個小訣竅。對于企業(yè)流程中所造成的不良產品，不管是要返工、回收還是報廢，先把它當作員工教育訓練的教材。這樣做會讓員工印象深刻，防止再犯同樣的錯誤，從而增進企業(yè)的管理品質。 2003年09月28日 星期日 確定任務的要求?；c時間弄清老板和客戶確切的需要。考慮高質量完成任務所需的合理時間。準確估計完成每天工作所需要的時間，不要做力所不及的承諾。 2003年09月27日 星期六 實施流程控制項目，首先必須為流程控制團隊選擇一名領袖，他負責訓練團隊成員學習會議技巧、流程圖工具和團隊工作能力，并且保證團隊的供應、時間、支持等必要條件。團隊領袖必須謹慎使用現有的文件來節(jié)省時間和利用過去的成果，特別是標準操作流程和標準人力、物力配備手冊等。 2003年09月26日 星期五 屋頂學說與土壤學說。對于企業(yè)與員工的關系，20世紀有所謂“屋頂學說”，公司提供許多資源讓員工成長，公司替員工擋風擋雨，但缺點是員工不能高過公司，跟老板講話也不能太大聲。在21世紀，員工跟公司的關系已經變成“土壤學說”，公司有很多資源灌溉土壤，所有的員工在這片土地上自然成長，能夠長多高就長多高。 2003年09月25日 星期四 一個良好的投資結構就像金字塔，先有寬厚的底部，安全性高的投資，如零風險的儲蓄，才能遞次建構高聳的塔尖，如低風險的國債、中度風險股票、高風險的不動產投資。成功的投資組合必須依靠不同風險層次的金融商品，你可能是儲蓄型，可能是投資型，也可能是投機型，或者三型合一。 2003年09月24日 星期三 波音中國公司總裁王建民：我在每一個崗位工作的同時，都為做責任更大的工作做準備，所以要把現在的工作干得比別人和自己所能想象的更好。然后，盡量地放大自己工作貢獻的范圍，而不是與他人比權力的范圍。這樣就增加了自己的能力，等到機會來的時候，自然就會合格。 2003年09月23日 星期二 給顧客留言時，最常見的做法是，先自我介紹，然后留訊息，最后留下自己的電話等聯系地址。但Communication Briefings通訊卻建議我們反其道而行之。原因在于，顧客聽到你的電話號碼后，就無須把整個留言聽完。 既節(jié)省了時間，又得到了必要的訊息。 2003年09月22日 星期一 面對許多行業(yè)愈演愈烈的價格戰(zhàn)，企業(yè)怎么辦？美國Entrepreneur雜志指出，顧客最終需要的是價值，而不是最廉價的產品和服務。該雜志認為通過向顧客問適當的問題，就可以了解顧客的真正需求。堅持以合理的價格提供顧客所需要的價值，你就可以從眾多的競爭對手中脫穎而出，而不會淹沒在價格戰(zhàn)的硝煙中。 2003年09月21日 星期日 文化的不同會導致交流風格的差異。其中最顯著的差異是所交流信息的強調點不同。美國人重數據、講事實，要求你提供的是硬性數據。日本人則重含蓄、求委婉，擅長利用語言環(huán)境來傳達信息 (利用情景、非言語信息和給予微妙暗示等)。了解不同文化的微妙之處，跨文化交流時，就會避免誤解和產生錯誤的期望。 2003年09月20日 星期六 幾乎人人都愿意同別人熱烈對話，很少有人喜歡光聽別人侃。因此，在向大型群體進行演示時，關鍵在于從一開始就建立一種對話氣氛。演示的前兩、三分鐘最適合培養(yǎng)與聽眾的對話氣氛。在準備演示時，要努力考慮一下開始的兩、三分鐘內你想讓聽眾產生怎樣的感受，特別是你想建立的對話氛圍，并將之堅持到演示結束。2003年09月19日 星期五 提供建設性的批評時，經理人應避免使用“但是”一詞，臺灣《管理》雜志建議道。采用“你做得不錯，但是……”這種表達方式往往讓對方感到泄氣，倒不如說“你做得不錯，如果……就更完美了?！?2003年09月18日 星期四 在演示的過程中，請別忽略了色彩的準確使用。Presentations 雜志為你介紹個中的訣竅：，如紅與綠、藍與黑、藍與紫，還有棕色與綠色。因為在某些文化中，紅色蘊含著消極意義。用黑色做底色，對人的心理具有積極影響。另一種不錯的底色是綠色。2003年09月17日 星期三 要有效地迎接生活中的挑戰(zhàn)，分清壓力和壓抑頗有益處。壓力是有益的，當我們制定了追求卓越的高標準，并努力實現或超越這些標準時，我們就會給自己施加壓力。壓抑則不然，它是我們面對挑戰(zhàn)毫無準備，或不能全力應對時，由外部因素所引發(fā)的一種消極力量。分清二者，出現困難或不利環(huán)境時，你就不會輕易泄氣。 2003年09月16日 星期二 對員工發(fā)出指令時，請務必遵守以下兩條基本規(guī)則：。我們的大腦只接受正面信息，所以指導員工時要告訴他們你要他們做什么，而不是不要他們做什么。如果只告訴他們：“下星期”，你就得做好下星期的最后一天完成的思想準備。否則，就具體指明哪一天完成。 2003年09月15日 星期一 隨著時間的推移，維持現狀的有效性往往會改變。當考慮到變革的必要性時，要設想一下將來可能發(fā)生的情形。如果將來的幾個備選方案都比維持現狀好，則要避免由于難以從中選擇而最終決定維持現狀。 2003年09月14日 星期日 當社會越來越復雜時，你就會發(fā)現一些重要部門會變得機構臃腫、作風官僚、反應遲鈍，并且不如以前那么歡迎那些表現突出的人。作為領導者，你卻完全可以避免這種如動脈硬化似的癥結。訣竅就在于在紛繁復雜的境況中，領導者如何給予那些具有創(chuàng)造天賦的人們怎樣的個人空間，以及領導者本身是否也能在當時投身到創(chuàng)新中去。 2003年09月13日 星期六 有些食物可導致或加重抑郁、疲乏、煩躁、頭痛、健忘、失眠、焦慮等，以至產生輕生等危險念頭，必須引起注意。例如：糖類食物：攝入量太大會升高血糖，使人無精打彩、胡思亂想和情緒低落。巧克力吃多了，也會使人抑郁和昏昏欲睡。一些蛋白質食物中含有的氨基酸如果攝入不平衡，也能使人情緒失調。 2003年09月12日 星期五 企業(yè)是僅次于軍隊的需要紀律的地方。中國的環(huán)境過去不大強調紀律和責任感，如果今后還不刻意強調的話，很難成大事。同時也要好好考慮同仁的感受。 2003年09月11日 星期四 如果要成為一個好老板，你需要和員工保持一定的距離。作為老板，你要一直思考對整個企業(yè)有利的是什么，不能讓情感擾亂你的決策，不要忘記彼此之間的是商業(yè)關系。 2003年09月10日 星期三 不要向員工隱瞞壞消息。如果你能像對待成績那樣坦陳問題，你在員工心目中的地位和信任感會大大提高。記?。汉蛦T工進行交流溝通時，要從員工角度出發(fā)，己所不欲，勿施于人。把握住這個原則，保持和員工的良好溝通，緊急關頭，上下團結一致，眾志成城，沒有無法度過的難關。2003年09月09日 星期二 你希望得到別人的尊重，員工也不例外，這一點對你今后所有溝通工作具有指導意義。站在員工的角度來看，你希望掌握公司哪些情況？公司應該告訴你什么信息？以何種的方式來告訴你？ 2003年09月08日 星期一 如果你作出裁員或規(guī)模縮減等艱難決定時，一定要秉承一種公正和有人情味的態(tài)度。在這種情況下，員工會理解公司的決策，他們更在乎別人對待自己的態(tài)度，而不是實際困難本身。 2003年09月07日 星期日 重大決定前和員工多交流。多數公司常犯的一個錯誤，就是簡單地告訴員工一些公司決定，不作任何解釋。員工其實具有很好的判斷力和洞察力，他們要的不僅是公司的決定，而是希望參與到決策過程中。所以應該放手讓員工參與到公司整個分析決策過程中來。 2003年09月06日 星期六 危機結束，一切恢復正常之后，別忘了舉辦個感謝會，向在困境中支持過公司的員工表達謝意。畢竟很多時候，員工可能在公司最需要他們的時候離去。2003年09月05日 星期五 危機來臨時，要積極向員工求助，而不是想當然認為他們會主動出手。設身處地地想想，如果在幫助別人之后，對方不是感激你，而是覺得理所當然，久而久之你也會產生反感，拒絕幫忙。主動向員工求助，坦率說明他們的幫助對你有多重要，并適時地對他們的貢獻表達謝意。 2003年09月04日 星期四 鼓勵員工相互交流各自的見解、顧慮和情緒，確實是一項艱難的工作。為了贏得這個挑戰(zhàn)，你必須集中關注三個關鍵問題：使交流成為你公司里的優(yōu)先事項，并且讓每個員工都知道你重視交流；為員工提供同管理層交談的機會；建立信任的氛圍。 2003年09月03日 星期三 為了有效激勵員工參與交流活動，你需要各種不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括提出建議的流程、企業(yè)內部網上的論壇或者反饋表格等；非正式渠道可能包括部分職員的開會和其他類型的面對面交談。 2003年09月02日 星期二 要以毫無威脅感的方式不斷征求反面意見，即使受到批評也不要爭論，不要試圖糾正他們的觀點。最重要的是堅持聽取意見并與大家協商，直到對今后怎么做達成一致。然后就按此采取行動。 2003年09月01日 星期一 我一直在考慮自己的領導作風。我知道大家覺得我……。這句話向聽者表明：你知道自己做的某些事不受人歡迎，也表示你對此是認帳的、負責的。由于你愿意與對方談論一些個人的事情，聽者還會因此而感到自己受到重視。這是使別人站到你這一邊的關鍵一步。他們會幫你實現你所希望的變化。 2003年08月31日 星期日 讓人們打開心扉：坐在部門金字塔頂部的位置上，你應該感謝員工所提出的意見，并從他們的角度來理解這些意見。你要下決心聆聽和考慮他們的意見，創(chuàng)造一種多聽他人意見的氣氛，這樣才能對自己的行為做出明智決定。2003年08月30日 星期六 在任何一個組織里，影響、勸說、讓他人信服都十分重要，成功的做到這一點需要時間、精力、自信和變通。：（1）你要提前做工作。別指望在會議上，你一提出方案別人就會支持，要事先征求關鍵人物的意見，并得到他們的首肯。（2）嘗試成功自古無。一次就能說服他人不現實，持久和變通是種美德。（3）在會議上積極表現。仔細傾聽、積極回應和主動的肢體語言都很重要。 2003年08月29日 星期五 你要善于發(fā)現在所處的環(huán)境中，你的影響力能夠體現在什么地方。頭銜并不說明一切。找一個老板不在的場所，看看他人是如何表現的，哪些做法行得通，哪些行不通。聽聽關于你的組織的故事。 2003年08月28日 星期四 供應鏈危機管理常常出現這種情況：降低了某項成本又會造成另一項成本的增加，這就是一種交換（tradeoff）。唯成本論是有害的，你降低了庫存，但碰巧遇上斷貨，就會讓顧客失望，進而離你而去。所以降低庫存必須和提高預測能力結合起來，否則就會增加風險。 2003年08月27日 星期三 有效的供應鏈危機管理應該是全面的和系統(tǒng)的，必須將所有的資源納入管理范疇，其中包括對主要供應商的關系管理，建立一種能見（visibility）機制，對其表現進行評估，有助于降低成本。 2003年08月26日 星期二 如果你的顧客經常使用電子郵件, 設法拿到他們的電子郵件地址，利用電子郵件提醒他們。Idea Cafe雜志提供了如下做法：確保你的提示是友好的，你的顧客喜歡，不是那種不請自到的垃圾郵件。否則就會事與愿違。當你提醒顧客時，別忘了謝謝他們，并請他們介紹推薦人。 2003年08月25日