【正文】 部，主要協(xié)助部門：營銷策劃部、財務(wù)部、會展部。 考核細則 總經(jīng)理或常務(wù)副 總經(jīng)理、總監(jiān)、未參與年度指標(biāo)分解但主要協(xié)助的部門經(jīng)理（營銷策劃部、財務(wù)部、品質(zhì)管理部、媒介部、會展部、管理部）均參與年度指標(biāo)考核 ,即完成公司年度指標(biāo)將退還 2 倍的風(fēng)險抵押金 ,未完成的不予以退還 。 參與年度指標(biāo)分解的部門主管及以上級人員的風(fēng)險抵押金操作如下： ▲完成本部門的年度分解指標(biāo)，但公司未完成年度指標(biāo)的，以 1： 1 比例返還風(fēng)險抵押金； ▲完成本部門的年度分解指標(biāo)，同時公司完成年度指標(biāo)的，風(fēng)險抵押金 2 倍返還； ▲未完成本部門的年度分解指標(biāo)，無論公司是否完成年度指標(biāo)，風(fēng)險抵押金均不返還； ▲未完成本部門的年度分解指標(biāo)，同時也未完成公司年度指標(biāo)的，所有參與風(fēng)險抵押金考核的人員均不退還風(fēng)險抵押金； 5 超額完成公司年度指標(biāo)的獎金分配 ▲涉及獎金分配 ,必須在公司完成年度指標(biāo)的 前提下進行 ,否則不計提獎金分配 。 ▲如有關(guān)部門完成或超額完成各自 的年度分解指 標(biāo) ,而公司未完成年度指標(biāo) ,沒有獎金分配 。 ▲如有關(guān)部門未完成部門 年度分解 指標(biāo) ,而公司已完成年度指標(biāo) ,均可享有獎金分配 。 ▲提取獎金數(shù)額（ M 代表收支平衡后剩余的利潤額） 物業(yè)管理指標(biāo)為收支平衡 0＜ M＜ 100 萬元的，提取 30%作為獎金分配； 100 萬元≤ M＜ 200 萬元的，提取超額部分的 40%作為獎金分配； 200 萬元≤ M＜ 300 萬元的，提取超額部分的 50%作為獎金分配； 經(jīng)營指標(biāo)為招商率 85%，收費率 95% 招商率 85%、收費率 95%的，獎金 50 萬元； 招商率 90%、收費率 98%的，獎金增加 30 萬元； 招商率 95%、收費率 100%的，獎金增加 30 萬元； ▲分配比例明細如下： 職位類別 總體分配比例 總經(jīng)理或常務(wù)副總 (14 級 ) 18% 總監(jiān)級、經(jīng)理、主管（含）級 (813 級 ) 67% 主管級以下 (17 級 ) 15% 注 :細化方案根據(jù)公司年度指標(biāo)完成情況及部門組織 績效考核、個人績效考核的情況另行規(guī)定 考核時間界定：以自然年為準(zhǔn) (即 07 年 1 月至 07 年 12 月止 )； 風(fēng)險抵押金、獎金操 作條件 ▲考核期間，所在部門發(fā)生嚴(yán)重安全責(zé)任事故 (人員傷亡、財產(chǎn)嚴(yán)重損失 )的，不予以退還風(fēng)險抵押金及不參加獎金分配； ▲新入職者，試用期期間不扣除風(fēng)險抵押金但參與考核，不發(fā)放獎金； ▲未滿當(dāng)年自然年末而辭職的，視作自動放棄風(fēng)險抵押金，公司不予以退還； ▲未滿當(dāng)年自然年末而被辭退的，風(fēng)險抵押金不予以退還； ▲未滿當(dāng)年自然年末而被開除或自動離職的，風(fēng)險抵押金不予以退還； ▲已滿當(dāng)年自然年末且未到風(fēng)險抵押金結(jié)算期限而辭職、被辭退、被開除的，予以結(jié)算上年度風(fēng)險抵押金； ▲已滿當(dāng)年自然年末且未到風(fēng)險抵押金結(jié)算期限而自動離職的，上年度風(fēng)險抵押金視為放棄； ▲在職期間如因個人原因（如事假、無薪假等），出勤率未滿 80%的，不退還風(fēng)險抵押金和不參與獎金分配； ▲在職期間如因非個人原因（如因公負傷、產(chǎn)假等），出勤率未滿 80%的，可退還 6 風(fēng)險抵押金，但不參與獎金分配； ▲在職期間，所屬子公司內(nèi)部人事異動（晉升、崗位調(diào)整、降級等）的，其風(fēng)險抵押金隨之變動； ▲如集團內(nèi)部人事調(diào)動（子公司之間調(diào)動）的 ,須經(jīng)調(diào)出子公司、調(diào)入子公司和本人同意，其風(fēng)險抵押金可隨 人事檔案調(diào)動，以具體所屬子公司工作月份為計算單位（不滿 15天按半個月，滿 15 天按一個月），獎金分配則按調(diào)出、調(diào)入子公司的績效方案執(zhí)行。 目的 加強對各部門績效考核工作的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理，保證和促進公司各部門績效考核工作順利進行； 通過設(shè)定針對性的績效考核指標(biāo)、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和動態(tài)考核方式可以充分反映管理者的價值貢獻，同時，考核結(jié)果可以為管理人員職位晉升與培訓(xùn)方案的設(shè)計提供依據(jù)，進一步激發(fā)管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和基本素 質(zhì)，逐步促進公司整體業(yè)績水平的提高； 使各級管理人員明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效考核，充分了解本部門的人力資源狀況，有利于據(jù)此進行決策以提高本部門工作效率。 用途 了解員工對公司的業(yè)績貢獻； 為員工的薪酬決策提供依據(jù)； 提高員工對公司管理制度的滿意度； 了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要； 為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； 為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息； 核心框架 分為兩類 ,即部門組織績效考核與個人績效考核； 對于部門組織績效考核的原則：“部門季度考核與個人績效加權(quán)平衡”； 對于個人績效考核的原則：“月度考核、季度匯總、季度兌現(xiàn)”； 考核對象：主管級（含）以上人員。 此項考核為獎勵，不設(shè)處罰。 部門組織績效考核的具體要求 部門季度考核是用以核定部門業(yè)務(wù)運營情況的考核方式，部門季度考核為核心績效考核與周邊績效考核； 部門核心績效考核 ：采用兩級考核的方式，即由各部門負責(zé)人 (占 70%)、與間接分管領(lǐng)導(dǎo) (占 30%)共同評分，表現(xiàn)形式為部門的《季度核心績效評價表》； 部門周邊績效考核：采用 360 度測評的思想，通過該部門的內(nèi)部客戶與外部客戶對其評分，以全面客觀衡量其工作成效，表現(xiàn)形式為《季度周邊績效評價表》； 部門績效評定：每季度結(jié)束后，由行政人事部牽頭組織，對各部門進行組織績效的考核； 7 季度組織績效結(jié)果 : 《季度核心績效評價表》 *80%+《季度周邊績效評價表》*20% 個人績效考 核的具體要求 制定工作計劃 (時間 :每考核周期的第一周結(jié)束日前 ) 直接上級在部門年度規(guī)劃的基礎(chǔ)上，把部門工作計劃分解為每個崗位 /員工的各項重點工作 ,員工應(yīng)在本崗位重點工作基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的崗位職責(zé)，提出本考核周期的《月度績效計劃 /考核表》 (見附件 )； 計劃跟進與調(diào)整 (時間 :每考核周期的全過程 ) 在計劃執(zhí)行過程中，如出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，員工應(yīng)與上級及時確認(rèn)計劃的更改，并重新填寫《月度績效計劃 /考核表》。 重大調(diào)整是指：權(quán)重大于 20%的工作任務(wù)取消或 新增；現(xiàn)有任務(wù)權(quán)重變化 (增減 )超過 20%； 過程輔導(dǎo)與激勵 (時間 :每考核周期的全過程 ) 直接上級應(yīng)跟進員工計劃執(zhí)行過程，就績效問題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期 (原則上至少每月一次 )與員工一起就計劃執(zhí)行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問