成功管理董事會-文庫吧
2025-03-23 21:34 本頁面
【正文】 不確定中，模仿學(xué)習(xí)領(lǐng)先公司并沒有形成自己的核心競爭力。資本經(jīng)營改造 戰(zhàn)略管理改造的一個向下延伸，就是資本經(jīng)營改造。此時資本經(jīng)營改造是戰(zhàn)略管理改造的一個實現(xiàn)工具：通過資本運作的方式，快速實現(xiàn)自己的新的核心能力的形成，實現(xiàn)自己的利潤的最大化和最優(yōu)化。此時標(biāo)桿比照法可以同時結(jié)合使用，以判斷資本運營改造的效果。作為戰(zhàn)略管理改造的另外一個向上延伸，資本經(jīng)營改造的極致就是從戰(zhàn)略上徹底摒棄行業(yè)、產(chǎn)品的好惡，一切圍繞著現(xiàn)金流及利潤，徹底不關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營，只關(guān)心企業(yè)經(jīng)營。此時，公司就徹底邁向了以財務(wù)管理為核心的資本經(jīng)營改造，此時，資本經(jīng)營本身就是戰(zhàn)略管理的全部，資本經(jīng)營替代了戰(zhàn)略管理。 由此可見，在成功管理董事會階段，占決定地位的一般是戰(zhàn)略管理改造，它是成功管理董事會階段的主要目標(biāo)和主要任務(wù)。但相當(dāng)多的企業(yè)，一旦確定經(jīng)營企業(yè)為改造目標(biāo)后，資本經(jīng)營改造就成為本階段的核心和主要驅(qū)動力。對于中國的絕大多數(shù)上市公司而言，存在的一個錯誤觀點是在戰(zhàn)略目標(biāo)不甚明確之前，在戰(zhàn)略管理改造完成甚至啟動和發(fā)揮之前，就把資本經(jīng)營視做主要的目標(biāo)。而一旦通過資本經(jīng)營進(jìn)入一個新業(yè)務(wù)平臺后，又忽視了對新業(yè)務(wù)平臺的董事會的改造，從而使公司的戰(zhàn)略實施達(dá)不到理想的效果。制度創(chuàng)新 制度創(chuàng)新是隨著戰(zhàn)略管理和資本運營而走的，或者依附于戰(zhàn)略管理，或者由資本運營決定。制度創(chuàng)新包括全局性創(chuàng)新和局部性創(chuàng)新。對于中國大多數(shù)企業(yè)而言，局部性創(chuàng)新是一直不斷地需要的，而且在多數(shù)情況下效果是不會差的。相對于局部性創(chuàng)新，全局性制度創(chuàng)新的風(fēng)險要大很多，同時也難以一下子足夠完善，以適應(yīng)戰(zhàn)略管理的改造。很多我們所見過的中國企業(yè)，指望請管理咨詢公司系統(tǒng)地拿出一套全新的制度和方案，然后在短時間內(nèi)全面實施，其實是一種盲目的理想主義的表現(xiàn)。文化再造 如果說，制度創(chuàng)新是硬的話，那么，文化再造則是很軟的。對于董事會和企業(yè)的文化再造，兩者同樣是需要時間的。文化再造難就難在它并不是落在紙上的，而是頑固地體現(xiàn)在每件事和每個行為上。文化再造有兩種，一種就是選擇合適的人，重組董事會，再從有效管理董事會開始，走一個輪回。另外一種就是通過變換硬的制度（制度創(chuàng)新改造），從而變換人的思想、觀
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