【正文】 齒欣房地產(chǎn)公司 齒 欣 裝 飾 公 司 齒 欣 建 安 公 司 齒 欣 物 業(yè) 公 司 營 運 公 司 紀 檢 監(jiān) 察 科 協(xié) 武 裝 部 保 衛(wèi) 處 團 委 審 計 辦 黨 委 工 作 部 計 生 辦 離 退 休 管 理 工 會 煤 機 分 公 司 傳 動 箱 分 公 司 驅(qū) 動 橋 分 公 司 新 產(chǎn) 品 車 間 煤 機 汽 配 供 應(yīng) 站 生 產(chǎn) 管 理 部 安 技 科 市 場 部 計 劃 采 供 部 汽 車 配 件 公 司 汽 車 銷 售 公 司 銷 售 管 理 科 用 戶 服 務(wù) 科 信 息 科 華 東 辦 事 處 十 堰 辦 事 處 太 原 辦 事 處 東 北 辦 事 處 技 術(shù) 中 心 工 程 制 造 部 質(zhì) 量 管 理 部 檔 案 室 基 建 科 實 驗 室 勞 務(wù) 市 場 外 培 學 員 清 欠 辦 儲 蓄 所 學 校 技 校 人 力 資 源 部 財 務(wù) 中 心 公 司 辦 公 室 鍛 壓 車 間 康 明 斯 車 間 熱 處 理 車 間 重 裝 車 間 重 變 加 工 車 間 天 城 汽 配 公 司 齒 瑞 機 械 公 司 太原重工大同齒輪 分公司 董事會 掛靠 主管 掛 靠 掛 靠 掛 靠 掛 靠 掛靠 10 大齒集團總體評價 面臨的挑戰(zhàn) 現(xiàn)狀 管理要素 ? 目標市場高度集中增大運營風險 ? 關(guān)鍵技術(shù)人才匱乏影響戰(zhàn)略實現(xiàn) ? 有比較明確的發(fā)展方向及目標 ? 職能戰(zhàn)略相對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略較弱 企業(yè)戰(zhàn)略 ? 非價值創(chuàng)造單位耗用的大量資源加重了組織負擔 ? 組織結(jié)構(gòu)龐雜，大而全，具有典型國有大型企業(yè)特征 組織結(jié)構(gòu) ? 流程對人的依賴降低了組織對變革的應(yīng)變能力 ? 現(xiàn)行運作流程效率較高 ? 流程相關(guān)方配合默契 ,制度作用弱化 運作流程 ? 單純與收入掛鉤的績效考核方法激勵作用有限 ? 生產(chǎn)系統(tǒng)績效考核體系運轉(zhuǎn)良好，基本為各方所接受 績效考核 ? 信息系統(tǒng)完善尚需時日 ? 對未來的遠程管理尚無法滿足 ? 各主要部門基本建立了自已的信息系統(tǒng)，但部門間的互聯(lián)互通尚未實現(xiàn) 信息技術(shù) 對組織效率的影響 弱 強 強 弱 強 11 適當?shù)墓ぷ鞣止ひ蕴岣邌我坏墓ぷ餍? 有利于部門間的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責混淆 有利于合理授權(quán) 分層決策 提高整體控制能力協(xié)調(diào)能力適應(yīng)環(huán)境變化的能力 合理的架構(gòu)可以有效地防范風險 新公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基本原則 12 新公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計權(quán)變因素 企業(yè)規(guī)模 /生命周期 戰(zhàn)略、目標 企業(yè)文化 環(huán)境 技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) ? 變速箱是大規(guī)模生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有利于企業(yè)參與市場競爭。 ? 為提高組織的效率，需要將操作層 的決策權(quán)靠近信息發(fā)生地。例如 生產(chǎn)調(diào)度、物流配送決策等 ? 盡管新公司處于組建初期，我們?nèi)哉J為其將通過重組快速渡過企業(yè)生命周期的集合階段，而向下一階段過渡 ? 將重要決策職能整合到總部，以實現(xiàn)資源的最佳配置。 ? 變速箱屬于大規(guī)模 零部件生產(chǎn)連續(xù)裝配型產(chǎn)品。 ? 組織層次、跨度及流程 設(shè)計要與制造技術(shù)與管理 技術(shù)的應(yīng)用水平相適應(yīng) ? 59廠與大齒集團雖 然同為國有企業(yè)， 但由于雙方不同的歷 史沿革、地域特征使 其各自體現(xiàn)出不同的文 化特征 新公司組織形式的設(shè)計要滿足中央和地方政府對重組方面的利益期望 13 新公司組織形式設(shè)計 組織形式方案 A B C 法人主體 1 2 1 重組難易程度 較難 較難 易 協(xié)同效應(yīng) 大 中 小 稅務(wù)分析 是否可享受山西省地區(qū)稅收優(yōu)惠 否 是 否 是否可在山西省納稅 可以 可以 可以 企業(yè)整體稅負 不變 不變 不變 新公司的組織形式上，我們考慮了三種備選方案： 方案 A：總部 +分廠 +分公司。即原大齒集團一分為二，生產(chǎn)部分設(shè)為生產(chǎn)分廠，采供和銷售部分設(shè)為銷售分公司。 方案 B：總部 +分廠 +子公司。即原大齒集團一分為二，生產(chǎn)部分設(shè)為生產(chǎn)分廠，采供和銷售部分設(shè)為銷售子公司。 方案 C：總部 +分公司。即原大齒集團重組后成立大同分公司。 通過以上分析，我們認為在三種方案中，以方案 A為最佳。 B方案次之。具體組織形式的設(shè)立將根據(jù)東風、大齒及相關(guān)政府部門協(xié)商結(jié)果而定。 本次設(shè)計我們采用了 B方案 組織形式的設(shè)定主要為滿足利益相關(guān)方的要求。內(nèi)部管理關(guān)系的設(shè)計不受組織形式的影響。 總部 大同工廠 十堰工廠 銷售子公司 十堰 大同 14 新公司職能整合設(shè)計 生產(chǎn) 采購 人力資源 研發(fā) 銷售 財務(wù) ?年度生產(chǎn)計劃的審定 ?年度生產(chǎn)計劃的制訂與實施 ?月度生產(chǎn)計劃的制定與實施 ?生產(chǎn)現(xiàn)場管理 ?采購政策制定 ?分供方管理 ?合同管理 ?訂貨與驗收 ?外購?fù)鈪f(xié)件配送 ?基本人力資源規(guī)劃制定 ?績效考核體系建立 ?薪酬體系建立 ?人力資源日常管理 ?績效考核執(zhí)行 ?人員培訓 ?技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 ?重大技術(shù)項目引進 ?年度新產(chǎn)品研發(fā)計劃審定 ?新產(chǎn)品開發(fā) ?技術(shù)改進 ?工藝管理 ?營銷政策制定 ?市場營銷計劃 ?渠道管理 ?客戶管理 ?合同管理 ?發(fā)貨與運輸 ?客戶服務(wù) ?公司財務(wù)政策制定 ?年度預(yù)算的制定及實施監(jiān)控 ?資金的籌集與調(diào)配 ?財務(wù)分析 ?會計核算 ?稅務(wù)申報 分支機構(gòu)職能 總部 職能 總經(jīng)理 研發(fā)中心 人力資源中心 財務(wù)中心 經(jīng)營中心 182。 重組初期主要從采購、銷售、研發(fā)、人力資源、財務(wù)五個方面進行職能整合。 182