【正文】 .................46 效益分析 ..................................................................................................................................46文檔說(shuō)明本文檔是在對(duì)東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“東風(fēng)股份” ）的現(xiàn)狀的調(diào)研基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)東風(fēng)股份財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存、銷(xiāo)售和生產(chǎn)制造部分等方面存在問(wèn)題的歸集和分析，并結(jié)合東風(fēng)股份的發(fā)展戰(zhàn)略，提出的針對(duì)東風(fēng)股份 ERP 系統(tǒng)的建設(shè)方案。做為東風(fēng)公司 ERP 系統(tǒng)實(shí)施的一個(gè)試點(diǎn)，本項(xiàng)目的財(cái)務(wù)部分包括在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi)，本項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)管理部分包括在東風(fēng)公司營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi)。本文檔作為《東風(fēng)汽車(chē)公司信息系統(tǒng)建設(shè)方案》的分報(bào)告之一，與《東風(fēng)汽車(chē)有限公司營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)解決方案》 ， 《東風(fēng)汽車(chē)有限公司協(xié)同研發(fā)平臺(tái)（CPC）解決方案》 ， 《東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)解決方案》以及《東風(fēng)汽車(chē)有限公司企業(yè)知識(shí)共享平臺(tái)（EIP）解決方案》構(gòu)成東風(fēng)汽車(chē)公司信息系統(tǒng)整體解決方案，作為未來(lái)幾年?yáng)|風(fēng)汽車(chē)公司信息化建設(shè)的藍(lán)本和依據(jù)。5 / 481. 項(xiàng)目背景 東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司，是由東風(fēng)汽車(chē)公司獨(dú)家發(fā)起，采用公開(kāi)募集方式于 1999 年 7 月 15 日創(chuàng)立的股份有限公司?，F(xiàn)擁有輕型車(chē)廠、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠、鑄造廠和東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司 50%的股權(quán)。公司主要從事 13 噸東風(fēng)系列輕型車(chē)、東風(fēng)康明斯系列柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)?，F(xiàn)已建成型車(chē)廠，形成了年產(chǎn) 5 萬(wàn)輛輕型車(chē)的能力，通過(guò)挖潛和技術(shù)改造，使柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠和鑄造廠的生產(chǎn)能力基本滿足年產(chǎn) 6 萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的要求。作為東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)四大塊之一，東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)東風(fēng)股份）制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然在1999 年 7 月才成功上市，但在 1999 年已經(jīng)取得了銷(xiāo)售額 30 多億人民幣、利潤(rùn) 3 億多的好成績(jī)，用集團(tuán) 7%的資產(chǎn)和人員，創(chuàng)造了集團(tuán) 30%的銷(xiāo)售額。2022 年上半年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)收入 億元，凈利潤(rùn) 2 億元，呈現(xiàn)良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的輕型車(chē)市場(chǎng)以及入世對(duì)汽車(chē)行業(yè)可能造成的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量和降低成本，同時(shí)更重要的是如何快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化、實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如何響應(yīng)客戶個(gè)性化需求、實(shí)施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，是擺在股份公司管理者面前的問(wèn)題。7 / 482．東風(fēng)股份現(xiàn)狀分析通過(guò)對(duì)東風(fēng)股份調(diào)研所獲信息的整理和分析，使我們對(duì)東風(fēng)股份的現(xiàn)狀、目前存在的問(wèn)題以及對(duì)系統(tǒng)未來(lái)的應(yīng)用需求有了較為清晰的認(rèn)識(shí)和理解。 資源配置效率分析依據(jù) 1999 年上半年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，現(xiàn)將東風(fēng)股份各業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析結(jié)果列在下表中：營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元） 營(yíng)業(yè)毛利（萬(wàn)元）營(yíng)業(yè)收入結(jié)構(gòu)比 營(yíng)業(yè)毛利結(jié)構(gòu)比 毛利率發(fā)動(dòng)機(jī) 126,205 44,676 % % %輕型車(chē) 179,351 3,109 % % %鑄件 2,997 704 1% % 23%股份公司合并 308,553 47,081 100% 100% %人員配置及產(chǎn)出表在崗人員 營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元） 人均銷(xiāo)售額（萬(wàn)元） 人員占股份公司比例柴發(fā)廠 1350 126,205 %輕型車(chē)廠（含銷(xiāo)售公司和專(zhuān)營(yíng)部）2022 179,351 %鑄造廠 1112 2,997 %機(jī)關(guān) 125 %股份公司合計(jì) 4590308,553 100%從上表分析結(jié)果中我們可以看出：柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠和輕型車(chē)廠創(chuàng)造了股份公司 99%的銷(xiāo)售額和全部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠以 %的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）創(chuàng)造了公司%的營(yíng)業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。輕型車(chē)系統(tǒng)以 %的人員創(chuàng)造了 %毛利，毛利率僅為 %，贏利能力令人擔(dān)憂。鑄造廠毛利率高達(dá)23%，可見(jiàn)在沒(méi)有改變的情況下，加大鑄造廠生產(chǎn)規(guī)模，會(huì)帶來(lái)更多的損失。 業(yè)務(wù)流程分析通過(guò)對(duì)東風(fēng)股份業(yè)務(wù)流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)目前公司業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)存在著一些的問(wèn)題和困難。2. 銷(xiāo)售流程一個(gè)完整的銷(xiāo)售流程應(yīng)包括市場(chǎng)研究、銷(xiāo)售計(jì)劃、市場(chǎng)推廣、渠道建設(shè)、銷(xiāo)售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。然而東風(fēng)股份公司的銷(xiāo)售流程卻支離破碎，缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷(xiāo)售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷(xiāo)售成本過(guò)高。具體表現(xiàn)在以下一些方面：9 / 48銷(xiāo)售公司沒(méi)有負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣的營(yíng)銷(xiāo)職能，也沒(méi)有具體部門(mén)負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)工作。廣告由公關(guān)部負(fù)責(zé)，在職能設(shè)置上與銷(xiāo)售流程脫節(jié)。銷(xiāo)售體系上存在不統(tǒng)一的六條銷(xiāo)售線（銷(xiāo)售公司、小霸王專(zhuān)營(yíng)部、輕型車(chē)廠市場(chǎng)服務(wù)部、輕型車(chē)廠底盤(pán)部、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠、鑄造廠） ，資源、渠道不能共享，效率降低。訂單處理流程不暢，交貨常常不及時(shí)，緊急訂單、客戶個(gè)性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷(xiāo)售、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)） 。經(jīng)銷(xiāo)鏈上的庫(kù)存（包括公司產(chǎn)成品庫(kù)存和經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存）并未得到實(shí)時(shí)掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。客戶信息、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。備品備件不能及時(shí)響應(yīng)需求。售后維護(hù)和服務(wù)費(fèi)用并未計(jì)入到整個(gè)銷(xiāo)售成本或費(fèi)用中。按照基于活動(dòng)的成本核算的理念來(lái)看，可以考慮預(yù)提一定比例的費(fèi)用，用于售后維護(hù)和服務(wù)費(fèi)用，以真實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。銷(xiāo)售部門(mén)在一定程度上應(yīng)用了計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，但基本上屬于本地化應(yīng)用（信息孤島） ，如不能和服務(wù)管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、物流儲(chǔ)運(yùn)等系統(tǒng)集成 采購(gòu)和庫(kù)存管理流程國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)模式發(fā)展過(guò)程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)、優(yōu)化采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)。股份公司采購(gòu)模式上基本上仍停留在計(jì)劃采購(gòu)階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購(gòu)和單一供應(yīng)商采購(gòu)；總體來(lái)看供應(yīng)商（包括通過(guò)載重車(chē)公司的采購(gòu)）存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問(wèn)題。當(dāng)然這一塊也涉及到東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)的體制問(wèn)題。缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評(píng)估等） 。采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。庫(kù)存管理在庫(kù)存結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問(wèn)題，而且對(duì)于物料清單 BOM 的維護(hù)也不具有即時(shí)性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫(kù)存變動(dòng)和采購(gòu)信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時(shí)交付，并由此而影響到銷(xiāo)售的實(shí)現(xiàn)，這種影響還在進(jìn)一步加大。原材料庫(kù)存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。 生產(chǎn)流程難以適應(yīng)個(gè)性化生產(chǎn)方式，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。隨著我們從過(guò)去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時(shí)代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時(shí)代，商品短缺時(shí)代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個(gè)性化生產(chǎn)。在這種情況下，沒(méi)有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對(duì)混合制造模式的不適應(yīng)性。物料清單 BOM、工藝路線不統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，對(duì)生產(chǎn)采購(gòu)帶來(lái)較大的難度。存在較多的在制品和半成品庫(kù)存，使生產(chǎn)成本加大。適應(yīng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程不暢。設(shè)備維護(hù)包括備品備件的管理是存在的一個(gè)較大的問(wèn)題?？梢灶A(yù)計(jì)隨著銷(xiāo)售量的擴(kuò)大，生產(chǎn)能力緊張的時(shí)候，會(huì)暴露出更多問(wèn)題，從而可能會(huì)對(duì)公司帶來(lái)更多的損失。 財(cái)務(wù)管理流程由于我國(guó)長(zhǎng)時(shí)間實(shí)行的是計(jì)劃體制，企業(yè)基本沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對(duì)預(yù)算、控制等要求不高。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革以來(lái)，隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與國(guó)際逐步接軌，我國(guó)企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想，但實(shí)際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念?？v觀國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。財(cái)務(wù)部門(mén)僅僅起到事后核算的作用。這在股份公司也不能例外。一些其他國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理常常存在的問(wèn)題，在股份公司也得到了體現(xiàn)，如財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性；如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售脫節(jié)；如財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效性較差，從而使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制等。11 / 48值得一提的是雖然輕型車(chē)廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸口證券財(cái)務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷(xiāo)售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位?？梢栽O(shè)想，如果實(shí)施嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動(dòng)、提高整體工作效率、改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財(cái)務(wù)控制的有效性。證券投資管理與財(cái)務(wù)管理混為一體，不能體現(xiàn)各自的管理目標(biāo)；成本中心、利潤(rùn)中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等?？偠灾?，股份公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題是流程、模式和具體管理手段方面的問(wèn)題，要解決這些問(wèn)題，就要考慮提升財(cái)務(wù)管理理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，建立整合集中的財(cái)務(wù)管理模式，并配合以具有先進(jìn)財(cái)務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。 其他業(yè)務(wù)流程研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不僅僅是停留在價(jià)格（成本）方面的競(jìng)爭(zhēng)， “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)另外一個(gè)重要的手段。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，是股份公司需要重點(diǎn)考慮的兩個(gè)問(wèn)題。就目前掌握的資料來(lái)看，公司在這方面存在比較大的問(wèn)題。公司缺乏完整的績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控體系公司缺乏完整的績(jī)效指標(biāo)、評(píng)價(jià)與監(jiān)控體系。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、利于控制潛在風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。相對(duì)的成本劣勢(shì)公司在與國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較時(shí)，成本居于一定的劣勢(shì)。從基于活動(dòng)的成本理念來(lái)看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷(xiāo)售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（固定投資較大）問(wèn)題，但并不僅僅只是這些。從股份公司 1999 年財(cái)務(wù)報(bào)告中，存貨總額高達(dá) 億元（包括原材料庫(kù)存 億元、半成品庫(kù)存 億元、在產(chǎn)品 億元、產(chǎn)成品 億元、修理備用件 億元） 。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷(xiāo)商成品庫(kù)存。按照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)際的存貨成本（包括利息損失、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、庫(kù)存損壞、跌價(jià)、機(jī)會(huì)損失成本等）往往高達(dá)存貨價(jià)值的 25%。可以想象，這里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會(huì)。要解決這些問(wèn)題，首先要樹(shù)立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。這是從面向職能管理過(guò)渡到面向流程管理。從面向職能管理過(guò)渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對(duì)傳統(tǒng)“科層制”管理模式突破的要求，未來(lái)的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。同時(shí)必須考慮到計(jì)算機(jī)信息技術(shù)尤其是 Inter 技術(shù)的充分應(yīng)用，必須意識(shí)到信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理模式所可能帶來(lái)的變化。從另一個(gè)角度來(lái)看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系和管理模式也離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支撐。要進(jìn)一步提高股份公司尤其是輕型車(chē)業(yè)務(wù)線的盈利能力，就要進(jìn)行價(jià)值鏈分析，強(qiáng)化價(jià)值鏈管理（VCM） ，并可在此基礎(chǔ)上利用信息系統(tǒng)建立公司績(jī)效監(jiān)控體系，以顯著提升公司管理水平。13 / 483．管理改造總體思路通過(guò)對(duì)東