【正文】 為人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。 一、 激勵的含義與其一般原則 （一）激勵的含義 在人力資源管理中，激勵越來越受到企業(yè)管理者的重視。員工在企業(yè)中努力工作可能是為了豐厚的獎酬，為了舒適的工作環(huán)境，也可能因?yàn)楣ぷ骶哂刑魬?zhàn)性、有很多晉升的機(jī)會或是可以實(shí)現(xiàn)自身的價值等，這些都可以通過激勵來實(shí)現(xiàn)。可見， 激勵就是激發(fā)和鼓勵，是指科學(xué)地運(yùn)用各種激勵手段 ， 使思想政治教育有機(jī)結(jié)合 ,從而最大限度地激發(fā)人們在生產(chǎn)、勞動、工作 和學(xué)習(xí)中的積極性，鼓勵人們發(fā)奮努力 ,為推動社會主義現(xiàn)代化建設(shè)多作貢獻(xiàn)。 簡單地講，激勵就是幫助人們尋找或?yàn)樗麄儎?chuàng)造努力工作目標(biāo)的過程，是人們朝向某一選定目標(biāo)行動的傾向，將影響職工適應(yīng)一個組織。 （二）激勵的一般原則 物質(zhì)激勵是提高員工積極性很重要的一個方面。在我國這樣一個發(fā)展中國家，溫飽問題才基本解決，奔小康正是許多人追求的目標(biāo)，員工關(guān)心組織給予的物質(zhì)待遇是十分正常的。改革開放后，我國實(shí)施聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、珠海市重獎科技有功人員、高校重金引進(jìn)特聘教授、大學(xué)按不同的崗位給教師 不同的年薪等等。從這些社會已經(jīng)或正在發(fā)生的新聞事件中，我們可以看出，物質(zhì)激勵是一種很重 要的方式。鄧小平同志指出：“不重視物質(zhì)利益對少數(shù)先進(jìn)分子可以，對廣大群眾不行。一段時間可以，長時期不行。革命精神是寶貴的，沒有革命精神，就沒有革命行動。但是革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。如果只講犧牲精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論 ［ 1］ ?！蔽覀兛梢园盐镔|(zhì)生產(chǎn)簡單理解為人們的生存需要和安全需要，而奉獻(xiàn)精神甚至犧牲精神則反映了人們高級的自我實(shí)現(xiàn)需要。在某些特定情況下，人們可以為組織犧牲個人的利益、不計(jì)較個人得失。例如，舉世聞 名的紅軍長征、解放軍的抗洪救災(zāi)等，但不能把這些情況看作是普遍的規(guī)律。 當(dāng)然僅有物質(zhì)激勵顯然是不夠的。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，物質(zhì)是人們較低層次的需要，當(dāng)這一層次需要得到滿足后，人們就會重視其他方面的需要，希望得到社會和組織的尊重、重視和認(rèn)可。例如，我國改革開放后有一批富起來的私營企業(yè)家，雖然他們所受的教育不多，但他們卻創(chuàng)造了大量的財(cái)富。物質(zhì)生活豐富了以后，他們那種需要得到社會承認(rèn)，要求有一定社會地位的愿望變得日益強(qiáng)烈。有的人渴望成為人大代表，代表人民的利益參政議政，從而實(shí)現(xiàn)自己的價值。企業(yè)內(nèi)部也是如此，員工 總是有各種各樣的精神需求。如公司對員工的公開表揚(yáng)、授予各種榮譽(yù)證書，讓其在重要崗位上擔(dān)當(dāng)重任、對其工作和生活給予關(guān)心和照顧，這些措施對員工來說都是重要的激勵方式。 因此，在實(shí)際的管理工作中，要將物質(zhì)激勵與精神激勵有機(jī)地結(jié)合起來。例如在沈陽機(jī)床廠，對各部門年青人組成的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵就包括兩種：一是物質(zhì)金錢激勵，小組成員的獎金是一般員工的 2－ 3 倍，而且是逐月發(fā)放，達(dá)到指定任務(wù)就可以給予獎勵，任務(wù)全部完成后還要追加。二是精神激勵，主要是廠領(lǐng)導(dǎo)對這些年青人給予充分重視，為他們創(chuàng)造良好的工作條件，促其早日成才。這兩種方式相結(jié)合取得了很好的效果，廠里新產(chǎn)品開發(fā)速度大大加快，并在市場競爭中占有一席之地 ［ 2］ 。 正激勵指的是用某種正面的激勵手段，例如，認(rèn)可、贊賞、增加工資、或創(chuàng)造一種令人滿意的環(huán)境，以表示對員工的獎勵和肯定。而負(fù)激勵指的是對員工不良的行為或業(yè)績，采用某種負(fù)面的手段。如批評、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級、處分等等，以表示對員工的懲罰或批評。 在實(shí)際管理工作中，應(yīng)該將正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合，實(shí)行所謂“獎懲結(jié)合”、 “獎罰分明”、“批評與教育結(jié)合”的制度。因此，對于員工好的工作成績和行為要及 時給予表揚(yáng)，使之得到大家的認(rèn)可，從而繼續(xù)發(fā)揚(yáng)下去。對于有破壞性傾向的不良行為，必須嚴(yán)格按企業(yè)的制度進(jìn)行查處，避免再次發(fā)生，做到“防患于未然”。例如，操作人員要嚴(yán)格遵守操作規(guī)程、教師上課不能遲到，學(xué)生考試不能作弊等等。在運(yùn)用負(fù)激勵的過程中，管理者應(yīng)該認(rèn)識到，員工的年齡、性別、個性特點(diǎn)、地位、心理需要和承受能力是不同的。當(dāng)企業(yè)有時不得不使用懲罰方式時，一定要告訴員工事情的原因和真相，讓其心服口服，還要告訴他應(yīng)該怎么做，并將懲罰和二者結(jié)合起來。當(dāng)員工出現(xiàn)有所改進(jìn)的表現(xiàn)時，應(yīng)及時給予肯定，使好的行為得到鞏固?？傊?， 只有從正負(fù)兩個相反的角度同時對員工的工作和行為進(jìn)行評價和反饋，才能使他們不斷提高自己。 ［ 3］ 與外激勵 ［ 4］ 相結(jié)合原則 傳統(tǒng)的激勵辦法是以各種物質(zhì)激勵和精神激勵為手段，根據(jù)員工的績效給予一定的工資、獎金、福利、提升機(jī)會，以及各種形式的表揚(yáng)、認(rèn)可和榮譽(yù)等。這些激勵都與工作本身并不直接相關(guān)，只是作為對于員工付出勞動的補(bǔ)償，因而稱為外激勵。赫茲伯格提出的雙因素論認(rèn)為，這些物質(zhì)和精神上的激勵都屬于“外在激勵”，它對人的激勵作用是有限的，而人們“對工作本身的興趣以及從中得到的快樂”才對人具有根本性的激勵作用 ，這就是內(nèi)在激勵的概念，它包括人們對工作本身的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、工作中體會到的責(zé)任感和成就感、人從工作本身體會到的價值和意義等等，都是對人更直接的激勵，可以激發(fā)人們內(nèi)在的積極性，因而稱為內(nèi)在激勵。 在我國現(xiàn)階段，企業(yè)經(jīng)常采用給員工提高工資，增加獎金，采取各種名目繁多的福利措施，設(shè)置職位的等級，讓員工有奮斗的目標(biāo)，確定各種榮譽(yù)稱號，讓員工好的工作表現(xiàn)得到承認(rèn)等等。這些措施都對員工起著重要的激勵作用。然而，這一切都只是讓員工產(chǎn)生了對企業(yè)的滿足感，而不是對工作本身的滿足感。 很多組織行為學(xué)家都認(rèn)為，人們從心底把 工作當(dāng)成一種享受，從中體驗(yàn)到生命的價值和意義，是一種非常高的激勵境界。麥克利蘭的成就需要理論指出，人有追求成就的需要，如果工作本身能讓人們發(fā)揮其技能和潛力，那么這種工作就可以使人感到滿足。完成工作任務(wù)，取得成就，就是極大的激勵，并能夠從中獲得極大的滿足。這種內(nèi)激勵能較長久維持。因此在實(shí)際的管理工作中，有條件的 時候要盡可能根據(jù)員工的興趣來安排工作，并盡可能使工作豐富化，增加趣味性，并讓員工有自我管理工作的權(quán)力。團(tuán)隊(duì)工作是一種很好的方式。讓那些對某種技術(shù)開發(fā)工作有興趣的年青員工參加團(tuán)隊(duì)，給他們以挑戰(zhàn)性的工作，提 供掌握新技術(shù)的機(jī)會，還讓他們對自己的工作安排有一定的自主權(quán)，從而使他們在完成一項(xiàng)工作后得到自我滿足感。 因此，我們應(yīng)該將外激勵與內(nèi)激勵有機(jī)地結(jié)合起來。當(dāng)然，在我國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的現(xiàn)階段，對很多人來說，工作還是重要的謀生手段，外激勵仍然是很重要的。人們很難完全根據(jù)自然的需要來選擇工作。但不管怎么說，企業(yè)還是應(yīng)該最大限度實(shí)施內(nèi)激勵，從而取得最大的激勵效果。 （差異化原則） 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同的國家或同一個國家處在不同的時期，人們對生理、安全、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是不同的。同樣，在一個組織中， 員工對需要也是有差別的。同一個人，由于時間和位置的變化，各方面的需要也在變化。因此，動態(tài)地掌握員工需要的變化，并根據(jù)這些變化制訂相應(yīng)的激勵措施，一直是管理者面臨的重要問題。要做到這一點(diǎn)，需要考慮以下幾個方面： （ 1）不同的需要理論，開發(fā)測試員工需要的方法和工具。這些研究工作的根據(jù)是馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧爾德佛的 ERG［ 5］ 理論以及麥克利蘭的激勵需要理論。測試方法包括問卷測試、投射法測試等。組織要定期地對員工的需要進(jìn)行調(diào)查，并就員工的年齡、性別、職務(wù)、地位、教育程度等找出各類人員需要的特 點(diǎn)。 （ 2）要在組織內(nèi)建立多種多樣滿足員工不同需要的方法。這包括兩個方面的涵義： ①不同層次的需要應(yīng)該采取不同的措施。以馬斯洛的需要層次論為例，對于企業(yè)的新員工應(yīng)該首先滿足他們的生存需要，而對于一些資格較高的技術(shù)人員或是管理人員應(yīng)該予以充分的重視和尊重，使他們獲得自我價值的實(shí)現(xiàn)。 ②對同一層次的，要有不同的選項(xiàng)，使員工有挑選的余地。 例如，對于員工的成就需要，企業(yè)可以采用的方式有