淺析跨國并購中的人力資源管理-文庫吧
2024-10-17 00:04 本頁面
【正文】 要點 企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的 管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后首先要評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再決定宜采取的文化整合模式 (征服型、融合型、共生型、掠奪型 )。在選擇文化整合模式后，需要優(yōu)化組合培育新的企業(yè)文化，通過宣傳、培訓(xùn)等手段讓員工學(xué)習(xí)接受新的企業(yè)文化，通過制定新的考核制度，將新的企業(yè)文化貫徹實施。 （ 5） 人力資源政策整合 根據(jù)聯(lián)想與 IBM 的人力資源政策的對比分析，聯(lián)想作出以下調(diào)整：聯(lián)想宣布 IBM 的員工薪酬三年不變，既表明了聯(lián)想在短期內(nèi)，允許兩種薪酬制度并存， 從長期來看，薪酬差距存在是必然 的，源于兩國的經(jīng)濟差距，但具體構(gòu)成方 上一定會改變，改變要充分考慮員工的接受性和國別性；再培訓(xùn)機制上，聯(lián)想需要迅速建立起能與 IBM 原來的培訓(xùn)機制相銜接的、又與新聯(lián)想將要構(gòu)建的人力資源管理政策相配套的培訓(xùn)機制，一則便于其收購的 PC 業(yè)務(wù)的順利開展，二則為留住員工提供保障。各種各樣的福利政策，改革也需慎行。適當程度的保留原 IBM 公司的優(yōu)厚的福利待遇也不失為新聯(lián)想留住其渴望的關(guān)鍵人才的良策。 （二）失敗案例： TCL并購湯姆遜 案例背景 2020 年 1 月，與法國湯姆遜在法國簽 署合作協(xié)議， 7 月底合資公司 TTE 在深圳成立。由此， TCL 彩電總銷量突破 1800 萬臺，成為全球最大頭號彩電生產(chǎn)商。有史以來第一次，中國企業(yè)通過并購改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)的全球格局。 人力資源整合措施 （ 1）啟用國際化人才。 正在通過獵頭公司尋找合適的 CEO。 （ 2） 建立更加科學(xué)合理的選拔和激勵機制，吸引、留住、使用、發(fā)展優(yōu)秀人才。 （ 3） 大量培養(yǎng)國際化人才 。李東生已經(jīng)為他的持久戰(zhàn)未雨綢繆。國際化從培養(yǎng)人開始。集團高級副總裁趙忠堯和 5 個優(yōu)秀的中層經(jīng)理被送去美國麻省理工學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。 100名年輕干部被派往美國， 集團以后每年會選出干部去海外學(xué)習(xí)，也會選一部分干部到海外去工作。 TCL并購績效分析 從上表可以看出，自并購以來 TCL 集團的盈利能力大幅度下降，凈利潤赤字不斷擴大，歐美市場開拓不力。據(jù)資料顯示，截至 2020 年 9 月 30 日， TCL 在歐洲業(yè)務(wù)上的投資損失約為 億歐元 ( 約合人民幣 億元 )。最終 ,TCL 集團分別與湯姆遜進行股份置換 , 進行了實質(zhì)上的分家 , 以失敗告終。這個案例也被作 為跨國并購失敗的教材。 （三） 案例分析對我國企業(yè)的啟示 以上兩個企業(yè)都是國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，都在中國國 際化進程中做出了大膽的嘗試，并購方式也比較相似，但兩者的結(jié)果卻截然不同。筆者認為，主要原因在于 TCL 主要集中于任務(wù)方面的整合，忽視了人力資源和文化的整合。雖然合資公司是新設(shè)公司，人力資源整合
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