【正文】 “年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎(jiǎng)金本來(lái)是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感。 可見(jiàn)一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。在激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程 中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。 通過(guò)對(duì)兩種企業(yè)的對(duì)比分析我們可以發(fā)現(xiàn)，目前的一些企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在著較多的誤區(qū) 。組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。只有創(chuàng)造一個(gè)使員工感到是為自己工作的環(huán)境，并使他們感到在工作中是與他人平等的合作者，才能提高員工的努力程度，進(jìn)而提高組織的效率。所以，如何解決這些誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)“組織和個(gè)人利益的一致”是擺在國(guó)內(nèi)企業(yè)每個(gè)管理者面前的課題。 三、如何正確的運(yùn)用激勵(lì)手段 正確地運(yùn)用激勵(lì)手段 ,可以提 高激勵(lì)的效果 ,達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。 企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在很多的誤區(qū)，那么該如何正確地運(yùn)用激勵(lì)手段？我們先來(lái)看一個(gè)成功的激勵(lì)案例：通用電氣公司董事長(zhǎng)兼總裁杰克 .韋爾奇用一個(gè)形象的比喻指出了管理的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長(zhǎng)，你會(huì)有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情” 。從管理一個(gè)人到管理通用公司近 20 年來(lái)，通過(guò) 600 多次收購(gòu)， 擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)做出正確的評(píng)估，為此 他付出了大量的時(shí)間。韋爾奇從沒(méi)把自己看作老板。大家一起去他家吃飯，一起過(guò)周末，一起參加社交活動(dòng)，一起在星期六加班。他們不用備忘錄來(lái)交流消息，整個(gè)部門(mén)就像一個(gè)家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無(wú)等級(jí)之分。每當(dāng)他們?nèi)〉靡恍┏煽?jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。韋爾奇還會(huì)對(duì)員工的工作做出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，將員工分為五類。第一類為頂尖員工，會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，而第五類是最差的，只能辭退他們。每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。 根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估韋爾奇將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。他認(rèn)為對(duì)一位表現(xiàn)出 色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過(guò)程中一個(gè)很重要的部分。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言不應(yīng)是可望不可及的，他希望他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。但激勵(lì)的程度一定要適度，如果過(guò)猶不及的話反而會(huì)起到負(fù)面的效果。韋爾奇還常常不斷改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度，針對(duì)員工不同時(shí)期的不同需要做出不同的獎(jiǎng)勵(lì)制度 ［ 11］ 。通過(guò)以上案例，我就如何應(yīng)用激勵(lì)原則提出以下幾點(diǎn)意見(jiàn)： （一） 準(zhǔn)確地把握激勵(lì)時(shí)機(jī) 從某種角度來(lái)看 ,激勵(lì)如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑 ,什么時(shí)候采用要根據(jù)具體情況決定。人力資源管理中 ,并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī) ,激勵(lì) 時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。從事人力資源管理 ,應(yīng)根據(jù)具體客觀條件 ,靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式 ,才能有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)原則在不同時(shí)間進(jìn)行 ,其作用與效果有很大的區(qū)別。根據(jù)時(shí)間上的快慢差異 ,激勵(lì)時(shí)機(jī)分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)。根據(jù)時(shí)間間隔 ,可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì) 。根據(jù)工作周期可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。我們從通用公司的案例中就可以看出，韋爾奇總能在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ζ鋯T工進(jìn)行激勵(lì)。 （二） 注意激勵(lì)的頻率 激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù) ,一般以一個(gè)工作學(xué)習(xí)周期為時(shí)間單位。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間 并不是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下 ,兩者可能成反比關(guān)系。因此 ,只有區(qū)分不同情況 ,采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率 ,才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)頻率的選擇受到多種客觀因素的制約 ,包括工作內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。 一般來(lái)說(shuō) ,如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜 ,任務(wù)比較繁重 ,激勵(lì)頻率應(yīng)相應(yīng)提高。對(duì)于目標(biāo)任務(wù)比較明確 ,短期見(jiàn)效的工作 ,激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)提高。韋爾奇常常和員工一起慶祝，吃飯，對(duì)員工進(jìn)行情感激勵(lì)。而又在每個(gè)工作完成之后，針對(duì)員工的不同表現(xiàn)給予不同的物質(zhì)和精神激勵(lì)?？梢?jiàn)每次在具體 的人力資源管理中 ,應(yīng)具體情況具體分析 ,采取恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。 （三） 恰當(dāng)?shù)匕盐占?lì)程度 激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一 ,與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵(lì)程度是運(yùn)用激勵(lì)的量的大小 ,即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度 ,直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮 ,過(guò)量激勵(lì)和不足激勵(lì)不但不能起到激勵(lì)的真正作用 ,有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔?,挫傷員工的工作積極性。在人力資源管理過(guò)程中 ,如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏低 ,就會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生不滿足感、失落感 ,從而喪失繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力；如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏高 ,也會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生過(guò)分滿足感 ,感到輕而易舉 ,也 會(huì)喪失上升的動(dòng)力。在這一點(diǎn)上通用公司就把握得十分恰當(dāng)，韋爾奇知道什么時(shí)候?qū)T工實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)，什么時(shí)候?qū)T工實(shí)施精神激勵(lì)。他看出了只有精神激勵(lì)，而忽視了物質(zhì)激勵(lì)則不會(huì)收到相應(yīng)的效果，而如果超過(guò)了應(yīng)有的程度也并不是一件好事。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵(lì)要做到恰如其分 ,激勵(lì)程度要適中 ,超過(guò)了一定的限度或不到一定程度 ,激勵(lì)作用就不能得到充分的發(fā)揮。 （四） 確定激勵(lì)方向 所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性 ,即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)措施。它對(duì)激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論 ,人的行 為動(dòng)機(jī)起源于五種需要 ,即 :生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的 ,它是一個(gè)由低到高的發(fā)展過(guò)程 ,但這一過(guò)程并不是一種間斷的階梯式的跳躍 ,而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同的需要通常是同時(shí)并存的 ,但在不同的時(shí)期 ,各種需要的刺激作用是不同的 ,總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢(shì)需要。一般來(lái)說(shuō) ,當(dāng)較低層次的需要相對(duì)滿足以后 ,較高層次的優(yōu)勢(shì)需要才會(huì)出現(xiàn)。這一理論表明 ,激勵(lì)方向選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系 ,當(dāng)某一層次的需要基本得到滿足時(shí) ,激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持 ,只 有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的需要 ,才能更有效地達(dá) 到激勵(lì)的目的。需要指出的是 ,激勵(lì)方向選擇是以需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的。通用公司就沒(méi)有墨守成規(guī)，對(duì)激勵(lì)制度一成不變。但又不是每月都翻新花樣，而是不斷的改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度，以滿足于員工在不同時(shí)期的需要。因此 ,管理者在管理實(shí)踐中要努力發(fā)現(xiàn)員工不同階段的需要 ,正確區(qū)分個(gè)體需要與群體需要 ,以提高激勵(lì)的效果。 四、激勵(lì)方式的選擇 激勵(lì)是對(duì)員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵(lì)的途徑也是多種多樣的。我們可以根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，把激勵(lì)分為成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、 感情激勵(lì)和環(huán)境激勵(lì)五類。 （一）成就激勵(lì) 隨著社會(huì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對(duì)知識(shí)型員工而言，工作更多是為了獲得一種成就感。所以成就激勵(lì)成為員工激勵(lì)的一種重要方式。根據(jù)作用不同，可以細(xì)分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。 組織激勵(lì) 在企業(yè)組織的制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵(lì)員工，提高工作的主動(dòng)性。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來(lái)。在工作中，讓員工對(duì)自己的工作過(guò)程 享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵(lì)的目的。 榜樣激勵(lì) 榜樣激勵(lì)主要有兩條途徑：一是樹(shù)立先進(jìn)的典型人物。以先進(jìn)人物為榜樣激勵(lì)群眾，應(yīng)注意事跡的事實(shí)性和群眾基礎(chǔ)的廣泛性。榜樣的力量是無(wú)窮的，發(fā)揮榜