【正文】 少公司的規(guī)模 ,精簡機構(gòu) ,克 服因膨脹帶來的反映遲鈍 ,使企業(yè)靈活的競爭。 ? 能與合作伙伴 (降低 )分擔風險。 ? 首先 ,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,利用優(yōu)勢資源 ,縮短開發(fā) ,設(shè)計 ,制 造 ,銷售的時間 ,減輕因市場變化的產(chǎn)品風險。 ? 其次 ,合理利用企業(yè)原有資源 ,降低投資風險。 ? 在次 ,戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴各自發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢 ,有利 于提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量 ,提高新產(chǎn)品占有率。 ? 共同開發(fā)新產(chǎn)品 ,實現(xiàn)共同承擔風險目的。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 戴爾公司的“外注”效應(yīng) ? 集中自己的有限資源 ,主攻一個特定的領(lǐng)域 即 按照顧客的特定需求 ,為顧客最快的提供定制系統(tǒng) 的解決方案 .而把生產(chǎn) ,運送和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)“外 注”給專業(yè)公司去完成 ,并與他們建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟 關(guān)系 ,使戴爾公司短期內(nèi)成為全球 PC市場霸主。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 某電子產(chǎn)品企業(yè)實施“外注”的效應(yīng) 廠房面積減少了 25%； 部品在庫面積減少了 51%； 部品在庫天數(shù)由 28天減少到 13天； 員工人數(shù)由 1700減少到 900人 .綜合效率上升 20%； 制造周期由過去的 5天減少到 2天。 STRONG ? 關(guān)于“外注”決策時三個常見的錯誤認識 認為企業(yè)應(yīng)該實行“外注” ,不應(yīng)生產(chǎn)，這樣可 避免支付生產(chǎn)產(chǎn)品的成本。 縱向一體化可以避免向供應(yīng)商支付利潤額。 企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn) ,而不應(yīng)該“外注”，以此逃避市場變化。 STRONG ? “外注”可能使企業(yè)信息流失 ,泄露企業(yè)機密 企業(yè)私有信息往往是其占有市場優(yōu)勢的重要情報 (技術(shù) ,設(shè)計 ,市場 )等 ,一旦輸入給供應(yīng)商或分銷商 , 就要面臨這些價值信息失控的風險。 實戰(zhàn)案例 : 惠普和佳能激光打印機的市場之戰(zhàn) “外注戰(zhàn)略” —供應(yīng)商管理的起點 “外注戰(zhàn)略”的風險分析 STRONG ? “外注”可能削弱價格歧視而減少利潤 某些供應(yīng)商面對制造商的產(chǎn)品壟斷 ,也采取“外注” 方式來獲取該產(chǎn)品 ,這就破壞了價格歧視 ,使制造商 的產(chǎn)品很難實現(xiàn)利潤最大化 .因而也就損失了價格 歧視可以獲得的利潤。 實戰(zhàn)案例 : 涂料化合物的故事 ? “外注”可能會增加協(xié)調(diào)難度 沒有合適的協(xié)調(diào)很容易出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象 .納期延誤 很有可能會造成另一家企業(yè)半成品堆積 ,甚至倒閉 . 這是因為縱向一體化管理的企業(yè)可以通過集權(quán)控 制達到協(xié)調(diào) ,而供應(yīng)商之間卻很難達成這種有效的 控制。 STRONG ? “外注”可能會使專用性資產(chǎn)投資不足 為了共同的利益 ,企業(yè)與供應(yīng)商會共同投資共建一 些合作項目 ,這就注定了雙方的緊密依賴關(guān)系，但是 企業(yè)和供應(yīng)商很難改變合作方向 ,同時另行開發(fā)新 供應(yīng)商的投資也會給企業(yè)帶來資金周轉(zhuǎn)的困難。 實戰(zhàn)案例 : 某電子廠電子模塊供應(yīng) ? “外注”有可能減少公司學習和競爭力培養(yǎng)機會 “外注”給低成本的供應(yīng)商 ,或許有可能保住企業(yè)當 前產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，但是 ,企業(yè)從某種意義上講也喪 失了開發(fā)先進產(chǎn)品 ,擴大競爭優(yōu)勢的能力。 ? 因此 ,“外注”的同時保留企業(yè)一定的生產(chǎn)能力 ,發(fā)展 深層次的整合競爭能力很有必要。 STRONG ? 從戰(zhàn)略角度和高度認識供應(yīng)戰(zhàn)略 ? 采購管理與降低成本。 ? 采購戰(zhàn)略與企業(yè)資源管理和市場變化。 ? 供應(yīng)環(huán)節(jié)也許是企業(yè)經(jīng)營管理中的薄弱點。 ? “采購是企業(yè)的利潤之源 ,質(zhì)量之本 ,效率之始”。 ? 如何從企業(yè)整體利益出發(fā)。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 STRONG ? 采購成本的節(jié)減對企業(yè)贏利的影響 ? 制造業(yè)中的采購金額 (原料 ,零配件 ,機器設(shè)備等 )往 往平均占據(jù)了總銷售額的 50%，換句話講 ,如果通過 采購節(jié)省的費用都是對企業(yè)利潤的直接貢獻。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 降低成本的采購戰(zhàn)略 ? 降低采購成本的方法 ? 集中采購方式 : 用較大的采購量作為價格談判的籌碼。 ? 整合采購數(shù)量 :集中采購有時比較僵化 ,沒有彈性，可以 采用使用量最大單位來整合采購量 ,折衷地降低成本。 ? 利用價值分析 :產(chǎn)品設(shè)計簡化 ,替代性材料 ,二元化購 買 ,付款方式最優(yōu)等。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 某公司的采購成本節(jié)省效應(yīng) (元 ) 改善前 : 銷售額 :100元，生產(chǎn)成本 :采購 50元 ,其他 40 元 ,稅前利潤 :10元 改善后 : 如果將利潤率增加 10%的話 ,那么銷售額應(yīng) 增加多少元 ?采購成本應(yīng)降到多少元 ?采購 成本節(jié)省 %?哪兩種方法好 ?為什么 ? STRONG ? 傳統(tǒng)的競爭態(tài)勢下的采購策略 ? 采購方的多元化購買 ,通過供應(yīng)商之間的競爭獲取價 格優(yōu)勢 ,以此保證供應(yīng)的連續(xù)性。 ? 分配比例采購對供應(yīng)商加以控制。 ? 短期合作關(guān)系 ,尋找新的供應(yīng)伙伴。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 雙贏戰(zhàn)略的運用 STRONG ? 從采購管理向供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)采購管理的不足之處 : ? 與供應(yīng)商之間缺乏管理上的合作。 ? 缺乏柔性采購供應(yīng)。 ? 對應(yīng)能力不足。 ? 需求響應(yīng)速度慢。 ? 挑戰(zhàn)新型的供應(yīng)商管理 ? 準時化思想的提出。 ? 提高采購的柔性和市場相應(yīng)能力。 ? 信息共享。 ? 變事后管理為實時控制。 ? 實施有效的外部資源管理途徑 ,即供應(yīng)商管理。 STRONG ? 實施供應(yīng)商管理也是實施精益生產(chǎn) ,零庫存生產(chǎn)的要求 供應(yīng)鏈管理的一個核心思想 ,就是在生產(chǎn)控制中采 用基于訂單流的準時化生產(chǎn)模式，從而使供應(yīng)鏈企 業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精益化生產(chǎn)努力 ,即實現(xiàn)生產(chǎn)過 程的“零”化管理。 ? 零缺陷 品質(zhì)保證。 ? 零庫存 最大限度的減少成品 ,部品的在庫數(shù)量金額。 ? 零納期 縮短交貨期限。 ? 零故障 設(shè)備效率最小化。 ? 零紙張 信息管理電算化。 ? 零事故 安全生產(chǎn)的概念。 STRONG ? 從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變 轉(zhuǎn)變前 : 采購目的是為了補充庫存 ,即為庫存而采購 . 采購目的與企業(yè)經(jīng)營方向脫節(jié)，生產(chǎn)進度 ,產(chǎn) 品變化了解甚少 ,因而缺乏主動性。 轉(zhuǎn)變后 : 供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商管理模式 ,采購活動以訂 單驅(qū)動方式進行 ,準時供應(yīng)響應(yīng)客戶需求。 ? 訂單驅(qū)動采購方式的特點 ? 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ,合同手續(xù)簡化 ,交易成本下降。 ? 同期化生產(chǎn) ,采購供應(yīng) ,縮短顧客響應(yīng)周期。 ? 采購 制造直納化 ,減少不增加價值的活動。 ? 信息管理由單一部門傳遞向與制造部門共享轉(zhuǎn)變。 ? 合理協(xié)調(diào)供應(yīng)商計劃 ,保障上 ,下鏈的有效銜接。 STRONG ? 從傳統(tǒng)的競爭走向競合之路 雙贏關(guān)系模式是一種競合的關(guān)系 ,這種 供需關(guān)系最先在日本企業(yè)中采用。它強 調(diào)的是 : ? 合作的雙方共同分享信息。 ? 協(xié)調(diào)相互的行為。 ? 最終達成利益 (效益 )共享。 ? 雙贏關(guān)系模式的特點 ? 制造商應(yīng)給予供應(yīng)商協(xié)助 ,負有幫其 降低成本 ,改善質(zhì)量 ,技術(shù)開發(fā)等責任。 ? 建立相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 ? 長期的信任合作取締短期合同。 ? 信息反饋與溝通活用。 ? 建立雙贏供應(yīng)商管理的基本思路 ? 信息交流與共享機制。 ? 供應(yīng)商的激勵機制。 ? 合理的供應(yīng)商評價方法和手段。 STRONG ? 推行物流一體化的原因 : ? 企業(yè)內(nèi)部一體化管理已落后供應(yīng)一體化的發(fā)展。 ? 企業(yè)很難使每一功能調(diào)整到最佳狀態(tài)。 ? 從“總成本”的角度出發(fā)。 ? 增值的實物流和必要的信息流的需要。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 一體化供應(yīng)戰(zhàn)略 ? 與供應(yīng)商的一體化協(xié)同戰(zhàn)略 ? 預(yù)測協(xié)同 中長期經(jīng)營目標傳達給供應(yīng)鏈上的成員。 ? 庫存信息協(xié)同 企業(yè)將物料庫存情況與供應(yīng)商共享。 ? 采購計劃協(xié)同 采購計劃下達便于供應(yīng)商供應(yīng)安排。 ? 采購定單的執(zhí)行協(xié)同 便于調(diào)整 ,檢查執(zhí)行情況。 ? 產(chǎn)品設(shè)計協(xié)同 供應(yīng)商第一時間的技術(shù)開發(fā)配合。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 豐田公司推動供應(yīng)商一體化的實踐 ? 高級管理層會議。 ? 質(zhì)量獎。 ? 技術(shù)開發(fā)資助。 ? 一對一的幫助。 ? 供應(yīng)廠商協(xié)會等。 STRONG ? 三個不同時期的管理理念 ? 批量生產(chǎn)時期 “庫存是企業(yè)的財產(chǎn)”。 ? 過剩經(jīng)濟時期 “庫存是企業(yè)的墓場”。 ? 精益生產(chǎn)時期 “零庫存”。 準時化采購體現(xiàn)了“零庫存”的管理概念。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 準時化采購原則 ? 以訂單為驅(qū)動進行采購 ? 傳統(tǒng)的采購模式中 ,其目的就是為了補充庫存，即為 庫存而采購。 ? 供應(yīng)鏈管理模式下 ,“零庫存”已成為采購活動的最 終目的，而準時化的訂單驅(qū)動模式 ,對于降低采購成 本 ,提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率有著決定因素。 STRONG ? 準時化采購 (JIT采購 ) ? 準時化采購思想 : 在適當?shù)臅r間 ,適當?shù)牡攸c ,以適當?shù)臄?shù)量 ,適宜的質(zhì) 量提供給適當?shù)漠a(chǎn)品。 ? 準時化采購目的 : 徹底消除庫存和不必要的浪費。 STRONG ? 準時化采購要點 ? 創(chuàng)建準時化采購團隊 .事務(wù)團隊和改善團隊。 ? 精選少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 ? 制定確保準時化采購策略達成的計劃。 ? 推進示范活動。 ? 搞好供應(yīng)商的培訓 ,確定共同目標。 ?采購過程中的質(zhì)量控制。 ?實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式。 實戰(zhàn)案例 : 福特汽車公司的 JIT之路 20世紀 20年代批量生產(chǎn)主導(dǎo)經(jīng)濟效益 20世紀 70年代進入困境 20世紀 80年代實施 JIT STRONG ? 它的改善特點有以下幾個方面 : ? 公司內(nèi)物流系統(tǒng)的改善 安全庫存 ,直納進料等。 ? 包裝作業(yè)的改善 容器 ,位置標準化管理。 ? 運輸系統(tǒng)的改善 時間別 ,混載運輸。 ? 供應(yīng)商強化管理 合同 ,日報 ,供需計劃管理。 上述改善你不妨一試 STRONG ? 全球采購市場已經(jīng)形成 ? 商品在各國之間飛速流通。 ? 經(jīng)濟全球化促使制造商采取“哪里成本低 ,就在哪里 生產(chǎn)”。 ? 供應(yīng)鏈和采購的全球化越來越重要。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 全球采購戰(zhàn)略 ? 全球采購戰(zhàn)略的特點 ? 供應(yīng)鏈管理模式與國內(nèi)供應(yīng)鏈基本一致。 ? 采購范圍全球性覆蓋。 ? 網(wǎng)絡(luò)式采購被廣泛使用。 ? 初始階段的國際供應(yīng)商向較為高級的全球化供應(yīng)商 發(fā)展， (國際配送 ,國際供應(yīng)商 ,海外加工等 )。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 我國汽車行業(yè)的全球采購戰(zhàn)略實施 ? 2022年長安汽車 ,發(fā)動機零件供應(yīng)商大會上 ,公司總 裁當眾宣布明年起逐步實施全球化采購戰(zhàn)略， 122個 配套企業(yè)因此取消配套資格。 ? 中國“一汽”重新組合采購部 ,借助于與德國大眾 13 年的合作基礎(chǔ)聯(lián)合開發(fā) ,全球采購 ,與國際采購接軌。 STRONG ? 企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的步驟 分析企業(yè)目前所處的供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈的比較 供應(yīng)鏈再造 成員的選擇 結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 建立供