【正文】 明了每個(gè)人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點(diǎn)，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。 由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望， A 先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細(xì)節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長處，同時(shí)努力幫助他人克服缺點(diǎn)，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的能力。 A 先生在部門中一直提倡創(chuàng)新 觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點(diǎn)和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般 D先生會幫助 A 先生將他的觀念落實(shí)，如制定操作程序等等， B 先生和 C 小姐也經(jīng)常會對這些觀念提些建議，而 E 小姐小心謹(jǐn)慎，她會考慮新觀點(diǎn)對各方面的影響。由于 A 先生的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如 鼓勵提出不同意見 、 不能提出改進(jìn)意見，就不要反對別人的觀點(diǎn) 、 不提出改進(jìn)意見，就完全按別人意見做 等等。 經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為 榮。然而，當(dāng)前在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象， A 先生通過幾天的考慮，決定采取行動。 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓(xùn)中心 5 問題： 請分析 A 先生是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的。 （ 5 分） 公司采用的是目標(biāo)管理，每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo)，所以要求大家都清楚知道個(gè)人及上級的工作目標(biāo)，假如生產(chǎn)管理部門 A 先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為 90％以上，原輔料、半成品、成品的庫存控制在 4000 萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為 5 個(gè)工作天以下。此目標(biāo)又如何向部門其他四位員工分解？（ 9 分） 目前 A 先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為 什么會出現(xiàn)問題，如何克服？（ 6 分） 試卷 2 第 1 題 背景描述： 大眾 縫紉機(jī)有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)各類工業(yè)縫紉機(jī)的民營企業(yè)。公司創(chuàng)建于 1995 年，通過 8 年的發(fā)展，現(xiàn)擁有總資產(chǎn) 3 億多元，其中固定資產(chǎn) 12022 多萬元，廠區(qū)占地面積 67500 多平方米，職工近 1000 人。 公司擁有各系列中高速超高速包縫機(jī)、高速平縫機(jī)、電腦縫紉機(jī)、特種機(jī)等共 7 大類 80 多個(gè)品種。 公司成立了以 美國 研究中心為設(shè)計(jì)開發(fā)中心的研發(fā)基地，形成了從產(chǎn)品研發(fā)到質(zhì)量控制、售后服務(wù)的一整套管理體系。對生產(chǎn)作業(yè)區(qū)、辦公區(qū)域?qū)嵭须娮颖O(jiān)控，利用現(xiàn) 代的財(cái)務(wù)管理手段 K3 管理系統(tǒng)，保證了財(cái)務(wù)中心的高效運(yùn)行。 公司始終堅(jiān)持以人為本的管理思路，堅(jiān)持公開、公平、公正、合理的原則，推行崗位等級、競爭上崗相結(jié)合的措施，全面創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。 公司組織結(jié)構(gòu)圖如下： 董事會 總經(jīng)理 制造部 人力資源部 營銷部 包裝部 公司在起步階段是靠著一股熱情和家族式的管理，使企業(yè)一步一步壯大起來的，但如今董事會已明顯感覺到公司不能再像起步階段那樣，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就應(yīng)該注重人才的培養(yǎng)，應(yīng)該建立一套完整的培訓(xùn)系統(tǒng)提升員工的整體素質(zhì)，以增強(qiáng)公司的綜合競 爭力。 問題： 如果你是 大眾 縫紉機(jī)有限公司新招進(jìn)來的人力資源部經(jīng)理，在沒有進(jìn)行任何培訓(xùn)的前提下，您將如何開展培訓(xùn)工作？（ 20 分） 試卷 2 第 2 題 背景描述： Bamp。P 公司是一家高科技公司，在美國總部建有一個(gè)很好的培訓(xùn)基地 —Bamp。P 培訓(xùn)中心，擁有非常先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備和完備的課程體系，為世界各地的 Bamp。P 員工提供培訓(xùn)。 Bamp。P 在中國的許多機(jī)構(gòu)的管理人員最初也是在 Bamp。P 培訓(xùn)中心接受培訓(xùn)服務(wù)的，但多數(shù)機(jī)構(gòu)在用過 Bamp。P 的培訓(xùn)以后，都反映雖然這些培訓(xùn)課程很多也很好，但是幾乎所有的培訓(xùn)都是美國版本，有國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓(xùn)中心 6 些并不適合中國的情況 。 Bamp。P 公司在全國共有 3 個(gè)分公司，分別在北京、上海、成都。 從 Bamp。P 公司員工的總體情況來看，員工層次較高，有較好的專業(yè)知識，但在管理能力上顯得不足。 目前公司的高層管理人員主要來自于美國總部，公司總部要求在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)高層管理人員本土化。 問題： 作為 Bamp。P 公司中國區(qū)的人力資源經(jīng)理，您將如何結(jié)合公司的要求對管理人員培訓(xùn)？（ 20 分） 試卷 2 第 3 題 背景描述： 麥科 電器股份有限公司創(chuàng)立于 1984 年，是一家集視屏、空調(diào)、視聽、電池、器件、通訊、小家電及可視系統(tǒng)、液晶顯示、應(yīng)用電視等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售 的 企業(yè) 。是 華東地區(qū) 最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和出口創(chuàng)匯基地之一。到 2022 年， 麥科 電器年銷售收入達(dá) 150 億元，其中出口超 3 億美元，同比增長 60%以上，總資產(chǎn)達(dá) 90 億元。 麥科 公司共有員工 萬人，公司主要部門：人力資源部（ 60 人）、營銷管理部（ 4000 人）、質(zhì)量部（ 200 人）、生產(chǎn)部（ 13000 人）、研發(fā)部（ 200 人）、財(cái)務(wù)部（ 300 人）等。 公司上層非常重視對員工的培訓(xùn)，公司每年會撥出一定的費(fèi)用對員工進(jìn)行培訓(xùn)。 2022 年底，公司董事會決定在 2022 年度，加強(qiáng)對公司全體員工的培訓(xùn)，把 2022 年?duì)I業(yè)額 的 1‰ 作為員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，希望人力資源部在年底之前做出一份全體員工的培訓(xùn)的預(yù)算。 問題： 作為 麥科 公司的人力資源經(jīng)理，您將如何去做培訓(xùn)預(yù)算？（ 14 分）整個(gè)過程中需要注意哪些事項(xiàng)？（ 6 分） 試卷 2 第 4 題 背景描述： 南華工 學(xué)院自 1973 年成立后，本著精益求精的精神，不斷提升校內(nèi)師資和設(shè)備，希望能成為著名學(xué)府 。該校領(lǐng)導(dǎo)是從學(xué)術(shù)界出身，他一直推動學(xué)校能以應(yīng)用型為導(dǎo)向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學(xué)。 為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，學(xué)院計(jì)劃在未來三年內(nèi)成為大學(xué)，然而根據(jù)國家教育部規(guī)定，要成為大學(xué)除了校地和教 學(xué)設(shè)備等需達(dá)到規(guī)定外，更重要的是對于師資比例的要求。學(xué)校于是開始購地，并蓋新的教學(xué)樓與校舍，購買新的教學(xué)儀器設(shè)備，在硬件的設(shè)備項(xiàng)目上一切都進(jìn)展順利。然而在師資人才的規(guī)劃上，需要專業(yè)人士以最節(jié)約成本的方式詳加規(guī)劃。 由于該學(xué)院是由前身的高專體制轉(zhuǎn)型成學(xué)院，因?yàn)閹熧Y聘請著重實(shí)務(wù)界人士，因此對學(xué)歷只要求在大學(xué)以上，所以過去在師資結(jié)構(gòu)上以助教和講師居多。其師資結(jié)構(gòu)如下表。 師資層級 學(xué)歷要求 人數(shù) 比例 助教 大學(xué) 2 % 碩士 272 % 講師 博士 110 % 副 教授 15 % 教授 5 % 總?cè)藬?shù) 404 100% 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓(xùn)中心 7 目前教育部規(guī)定要成為大學(xué)至少必須要有 40%講師以上的師資。假如你為此校的人事室人員，被上級領(lǐng)導(dǎo)指派要對目前校內(nèi)師資做一個(gè)三年的計(jì)劃（今年為第一年），以使校內(nèi)的師資能在三年之后達(dá)成跨入大學(xué)的門檻。小 A 開始收集各方資料，其中三年內(nèi)每年助教屆退的名單人數(shù)有 2 人。另外，校內(nèi)大約有 45 位助教正在進(jìn)修博士生，三年內(nèi)每年能畢業(yè)者預(yù)估為 3 人。 策劃要求： 假設(shè)在其它條件不變之下，請您預(yù)測三年內(nèi)各年度的師資需求，并計(jì)算第三年需招募多 少講師以上的師資。 （ 20 分） 試卷 2 第五題 背景資料： 李克林取得工商碩士學(xué)位，畢業(yè)后才 3 天，來到東方保險(xiǎn)公司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需要什么很高的精度和專業(yè)知識，鑒于這種工作的重復(fù)性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機(jī)械的文字工作。 李克林被雇來作一名管理實(shí)習(xí)生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅 6 周后，他就被派去主管一個(gè) 8人小組。 重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級，這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起 巨大的焦慮和不滿。 管理當(dāng)局意識到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實(shí)現(xiàn)重組，必須要有一種靈活的管理風(fēng)格，所以他們就放手讓主管們按他們認(rèn)為合適的方式運(yùn)作各自單位。 李克林充分利用了行動自由，在他們單位內(nèi)實(shí)行群體會議和舉辦培訓(xùn)課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過每天時(shí)間工作，和他人一起去做冗長的任務(wù)，再加上他靈活的管理風(fēng)格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯(cuò)誤和降低時(shí)間浪費(fèi)，形勢迅速好轉(zhuǎn)，他引起了高層人士的注意，盡管有人認(rèn)為他太過散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了 “超級明星 ”的美譽(yù)，給人的感覺就是他那松散 的，以人為中心的管理風(fēng)格之所以被容忍，是因?yàn)槌煽兺怀觥? 東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘用一為分部高級副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一切事務(wù)。張成嚴(yán)厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。 原來那種輕松自在的氛圍已不復(fù)存在，先行是一種嚴(yán)格的以任務(wù)為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說 “MBO”即 “壓迫式管理 ”。 問題： 假設(shè)你受東方公司董事會之托，面隊(duì)公司的低士氣，低績效進(jìn)行管理診斷，要求重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，請 寫出設(shè)計(jì)流程。(20 分 ) 試卷 3 第 1 題 背景綜述 一想到明天就要正式到公司報(bào)到上班了，李 忠 陽內(nèi)心里別提多高興了。這家公司是業(yè)內(nèi)很有實(shí)力的 “ 新生企業(yè) ” ，名牌大學(xué)畢業(yè)的他要到該公司網(wǎng)絡(luò)中心開始自己人生的第一次工作。想到在最后一輪面試時(shí)總經(jīng)理對他的欣賞，李 忠 陽認(rèn)為明天公司肯定會為他們這幾個(gè)新招來的大學(xué)畢業(yè)生安排一些 “ 精彩節(jié)目 ” ， 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓(xùn)中心 8 如高層管理者的接見與祝賀，同事的歡迎，人事部對公司各種情況的詳細(xì)介紹和完整的員工手冊等。 他首先來到人事部，人事部確認(rèn)李 忠 陽已經(jīng)來到公司，就打電話告訴網(wǎng)絡(luò)中心 的王經(jīng)理讓他過來帶李 忠 陽到自己的工作崗位。過了一段時(shí)間，王經(jīng)理才派自己的助手小陳來，小陳客氣地伸出手，說： “ 歡迎你加入我們的公司！王經(jīng)理有急事不能來，我會安排你的一些事情的。 ” 來到網(wǎng)絡(luò)中心，小陳指著一個(gè)堆滿紙張和辦公用品的桌子對他說： “ 你的前任前些天辭職走了，我們還沒有來得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！ ” 說完，小陳自顧自忙了起來。到中午，小陳帶李 忠 陽去餐廳用餐，告訴他下午自己去相關(guān)部門辦一些手續(xù)、領(lǐng)一些辦公用品。在吃飯時(shí)，李 忠 陽從小陳那里了解了公司的一些情況，午休時(shí)與辦公室里的一些同事又談了一會兒，但 他感到很失望，公司并沒有像他想象的那樣熱情地接待他、重視他。 第二天，王經(jīng)理見到李 忠 陽，把他叫到自己的辦公室開始分派他的任務(wù)。當(dāng)王經(jīng)理說完之后，李 忠 陽剛想就自己的一些想法同他談一談，一個(gè)電話來了，李 忠 陽只好回到自己的電腦前邊開始構(gòu)思他的工作，他的工作是網(wǎng)絡(luò)制作與維護(hù)。他知道，他需要同不少人打交道，但他還不知道誰是誰，只好自己打開局面了。 這幾天里，李 忠 陽想到好受一點(diǎn)的是另外兩個(gè)同事對自己還算很熱情。李 忠 陽曾經(jīng)問過他倆： “ 難道公司總是這樣接待新員工？ ” 他們的回答是： “ 公司就是這種風(fēng)格 ，讓員工自己 慢慢適應(yīng)，逐漸融入公司。公司的創(chuàng)始人是幾個(gè)工程方面的博士，他們認(rèn)為過多的花樣沒多大用處，適應(yīng)的就留下來，不適應(yīng)的就走人。不少人留下來是因?yàn)楣镜男剿€不錯(cuò)！ ” 第一周過去了，李 忠 陽望著窗外明媚的陽光感到有些茫然 ?? 策劃要求 1. 李 忠 陽感到茫然的原因是什么？（ 5 分） 2. 請簡述企業(yè)對新員工進(jìn)行培訓(xùn)的必要性。（ 6 分） 3. 假設(shè)你是企業(yè)培訓(xùn)主管，請你對該公司的新員工培訓(xùn)制定一個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容。（ 9 分） 試卷 3 第 2 題 背景描述： 上實(shí) 國際企業(yè)是一個(gè)總部設(shè)在上 海的 國營 企業(yè)，其研制的空調(diào)深獲海內(nèi)外人士所喜愛，在 1993 年即以出口的形式外銷到東南亞和歐美等地，但隨著北美自由貿(mào)易區(qū)與歐盟區(qū)域經(jīng)濟(jì)的成立，關(guān)稅壁壘的提高，以及為適應(yīng)產(chǎn)品當(dāng)?shù)鼗男枰?，開始展開對外直接投資，進(jìn)行全球布局。 1999 年，總公司決定在新加坡、舊金山和維也納設(shè)立據(jù)點(diǎn)，執(zhí)行當(dāng)?shù)厣a(chǎn)銷售活動。擁有產(chǎn)品的優(yōu)勢，總公司深覺此舉是勢不可擋，一定會馬到成功，然而此計(jì)劃馬上就因無法執(zhí)行而暫緩，原因是公司缺乏有國際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的人才。雖然公司有幾位負(fù)責(zé)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的員工，精通英文，但缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。于是該公司通 過對外招聘國際化人才，要求至少能精通兩種語言，一般都是中文和英文，并有實(shí)務(wù)的談判與企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，在薪酬待遇上采用個(gè)別談判的方式。 起初，公司從東南亞開始對外的海外運(yùn)營進(jìn)展順利，但當(dāng)海外據(jù)點(diǎn)增多，外派人員也增加后，問題開始出現(xiàn)。這導(dǎo)致了一些談判技術(shù)差的外派人員抱怨，另外回國后