【正文】 第 4 頁 共 47 頁 他們最初為蓉華設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到 1997 年它已經(jīng)不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上 8 點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱。對于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，蓉華已經(jīng)成長得太大了。陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是 在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，陳家華和李蓉夫婦設(shè)立 了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。蓉華現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷售額達(dá)到近 5 千萬元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的 30%年增長率目標(biāo)不斷地增加。 分析要求： 請問蓉華公司組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整的特點(diǎn) ? 該公司在 1997 年以前，可以說采用的是一種直線制組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)便于控制和統(tǒng)一指揮，適用于小企業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)推動(dòng)了該公司的發(fā)展。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這種結(jié)構(gòu)就暴露出了它本身的一些缺點(diǎn)，如對外部環(huán)境的反應(yīng)速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。因而需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組。該公司采取了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，取代了原有的組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)使下屬各單位相對自治，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，總部（出版委員會(huì)）承擔(dān)支援工作，從戰(zhàn)略上指揮。既保持了公司的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應(yīng)市場。 作為人力資 源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整？ 作為人力資源管理人員要正確地認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)地調(diào)整。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，組織也需要不斷進(jìn)行組織微調(diào)或再設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，既是人力資源管理人員的工作，更是公司高層管理者的事情。人力資源管理人員要通過分析，協(xié)助高層管理者進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，然后進(jìn)行相應(yīng)地人力資源工作。 第一模塊 .企業(yè)人力資源規(guī)劃 案例分析 案例 6：背景綜述： 南遠(yuǎn)公司成立于 1988 年，其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運(yùn)輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一 樣，市場好時(shí)也曾風(fēng)光一時(shí)，市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到 1997 年底，已累計(jì)虧損 403 萬元，并有40 多萬美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。 1998 年 4 月董事會(huì)調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平， 1999 年盈利 203 萬元， 2022 年利潤超過 400 萬元，資本金也從 1994 年股份制改造初的 1025 萬元擴(kuò)充到如今的 6000 萬元。無可否認(rèn)，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟(jì)形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡而南遠(yuǎn)卻 一枝獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么？經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)取得驕人業(yè)績的根本原因。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗(yàn)，歸納為四點(diǎn)：組建一支適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍；建立良好的培訓(xùn)機(jī)制；將管理部門推向市場；培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。 第 5 頁 共 47 頁 一、適應(yīng)公司 “低成本 ”戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍 全球運(yùn)力供大于求，市場競爭日趨激烈。南遠(yuǎn)公司通過對目前優(yōu)勢、劣勢、存在的機(jī)會(huì)和威脅的分析，并綜合考慮 “低水平差異 ”、 “高價(jià)格彈性 ”的產(chǎn) 業(yè)現(xiàn)狀，制定了以短期做強(qiáng)、中長期做大為目標(biāo)的 “低成本競爭戰(zhàn)略 ”，努力實(shí)現(xiàn) “兩高兩低經(jīng)營目標(biāo)，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。與 “低成本 ”戰(zhàn)備相適應(yīng)，公司組建了一支精練的管理隊(duì)伍：目前南遠(yuǎn)僅有 23 名管理人員（含業(yè)務(wù)員），而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般在 110 人。南遠(yuǎn)無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。南遠(yuǎn)通過企業(yè)流程再造，使人員只有同行 1/5 的管理隊(duì)伍承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作。在公司內(nèi)部，原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個(gè)工作，由一個(gè)業(yè)務(wù)員完成。但是這種 全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，業(yè)務(wù)人員不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平，而且還要有綜合技能。因此，高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)動(dòng)作所必須的。南遠(yuǎn)通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù)最大程度地節(jié)約了人力資源成本。其精練的管理團(tuán)隊(duì)適應(yīng)公司 “低成本 ”競爭戰(zhàn)略的要求。但是，企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工，而企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上利益于南遠(yuǎn)良好的培訓(xùn)機(jī)制。 二、良好開發(fā)培訓(xùn)機(jī)制 南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)型組織， “內(nèi)部培訓(xùn) ”在人力資源開發(fā)和形成中扮演著相當(dāng)重要的角色。 其良好的培訓(xùn)機(jī)制使員工素質(zhì)得以迅速提升中。 三、將管理部門推向市場 南遠(yuǎn)內(nèi)部實(shí)行準(zhǔn)市場化運(yùn)作，即人力資源部為準(zhǔn)船員公司，公司擬定的船員成本形成該部收入，船員的一切支出形成該該部的成本；船機(jī)部為準(zhǔn)管理公司，消耗公司的技術(shù)成本，實(shí)現(xiàn)確定的船舶適航率；航運(yùn)部為準(zhǔn)租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，自營船舶也核算到日租金標(biāo)準(zhǔn)。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的優(yōu)勢。 四、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化 南遠(yuǎn)通過文化建設(shè)提高企業(yè)形象；提出 “乘風(fēng)破浪、 創(chuàng)造卓越 ”的外部口號(hào)，確立 “全員創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展 ”精神標(biāo)語；企業(yè)與員工共建 “心理契約 ”。 五、將員工持股作為激勵(lì)之本 目前公司對員工的獎(jiǎng)勵(lì)主要還是以業(yè)績提高為主。從短期看，公司的績效評估和激勵(lì)措施還可行，但從長期看，董事會(huì)與總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在利益沖突不可避免，因此調(diào)整股本結(jié)構(gòu)已勢在必行。 分析要求： 南遠(yuǎn)的人力資源管理有哪些特點(diǎn)？對我們的企業(yè)具有哪些啟示？ 從案例中可以生動(dòng)地看出，不同的人力資源管理方式，它產(chǎn)生的威力是不一樣的。南遠(yuǎn)公司在人力資源管理上的經(jīng)驗(yàn)表現(xiàn)在： （ 1）建立了與企業(yè)戰(zhàn)略 相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。如配合企業(yè)的低成本戰(zhàn)略，優(yōu)化管理隊(duì)伍。 （ 2）人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及方方面面，不是改變某一個(gè)方面就能解決問題。如該公司通過企業(yè)流程再造，信息化建設(shè)來推動(dòng)人力資源管理的變革；通過培訓(xùn)、企業(yè)文化的塑造來達(dá)成組織目標(biāo)。這些方面的經(jīng)驗(yàn)，也正是我們有些企業(yè)需要借鑒的地方。 請問你如何處理企業(yè)流程再造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與人力資源管理的關(guān)系？ 第 6 頁 共 47 頁 企業(yè)在發(fā)展的過程中，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，有時(shí)必然會(huì)進(jìn)行流程再造和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這些調(diào)整既是人力資源管理的一個(gè) 環(huán)節(jié)，更是人力資源管理變革的開端。在日常工作中，經(jīng)常出現(xiàn)的一些人力資源管理上的困惑，有些就是由于人們不清楚更源在組織結(jié)構(gòu)等方面。他們兩者的關(guān)系，可以認(rèn)為是一中體用的關(guān)系。 第一模塊 .企業(yè)人力資源規(guī)劃 案例分析 案例 7：背景綜述： 馬格納國際公司是北美 10 大汽車配件制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有 4000 種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持公司一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在 80 年代中期 ，該公司擁有 1 萬多名員工，年銷售額近 10 億加元。員工們被組織到 120 個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位都以自己的規(guī)模（不超過 200 人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新的企業(yè)。 這種結(jié)構(gòu)在整個(gè) 80 年代運(yùn)作得相當(dāng)好。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。他們不僅分享自己工廠的盈利，而且還包括從他們 業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。但泡影在 1990 年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降。受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來了 10 億美元的新債務(wù)。公司眼看著就要倒閉了。然而，馬格納公司高層管理當(dāng)局采取了措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售或關(guān)閉了一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。到 1992 年，馬格納公司的銷售額增加到 20 億美元，盈利達(dá) 億美元。 分析要求： 請你描繪馬格納國際公司在 1985 年和 1992 年的組織結(jié)構(gòu)？ 馬格納公司在 1985 年的組織結(jié)構(gòu)，其主要特點(diǎn)：就是采用的分部型組織結(jié)構(gòu)。各個(gè)單位一般都是自治的，由分部經(jīng)理對全面績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)利。總部為各分部提供支援服務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)比較靈活，使總部人員擺脫了關(guān)注日常運(yùn)營具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們能專心致志于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。但也會(huì)出現(xiàn)活動(dòng)和資源重復(fù)配置等缺點(diǎn)。因而該公司 1992年進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的部分調(diào)整，主要就是加強(qiáng)了高層管理當(dāng)局對各分部的戰(zhàn)略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和局部利益的缺點(diǎn)，從而適應(yīng)了環(huán)境的變化，取得了很好的效果。 馬格納公司不是唯一的一家對 其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而創(chuàng)設(shè)結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么？ 各種公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因在于： （ 1）我們現(xiàn)在所處的時(shí)代是一個(gè)變化的時(shí)代，信息的時(shí)代，唯一不變的就是變化。企業(yè)的核心競爭力就是適應(yīng)環(huán)境的不斷變化。 （ 2）環(huán)境的快速變化，要求企業(yè)的適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力非常