【正文】 求： 請問蓉華公司組織結構 調整的特點 ? 該公司在 1997 年以前，可以說采用的是一種直線制組織結構，該結構便于控制和統(tǒng)一指揮，適用于小企業(yè)，在一定時期內推動了該公司的發(fā)展。分部經(jīng)理向出版委員匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運作。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質上是 在公司內建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。員工們越來越難得到對日常問題的答復。 第 4 頁 共 47 頁 他們最初為蓉華設立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。假如你為此校的人事室人員，被上級領導指派要對目前校 x=40 第一模塊 .企業(yè)人力資源規(guī)劃 案例分析 案例 5：背景綜述： 李蓉和陳家華在 1981 年建立了蓉華出版公司。然而在師資人才的規(guī)劃上，需要專業(yè)人士以最節(jié)約成本的方式詳加規(guī)劃。 第一模塊 .企業(yè)人力資源規(guī)劃 項目策劃 案例 4：背景綜述： 某技術學院自 1973 年成立后，本著精益求精的精神，不斷提升校內師資和設備，希望能成為著名學府。 所謂繼承計劃，是指企業(yè)為其最重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺 (包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺 )所進行的填補安排。 請你為該公司策劃一個能夠采用的計劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。但是沒有人代替林梅，也沒 有人填補由劉克強的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對公司 (管理團隊 )信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價格下跌。股票交易甚至在市場開盤時被推遲了，因為賣出股數(shù)多于買進股數(shù)而導致了訂單換衡。人們說李濤已經(jīng)改善了財務運作，盡管它們尚未盈利。該公司任命劉克強接替李濤。 人力資源規(guī)劃的步驟可分成四個層面，其內容如下： 第一模塊 .企業(yè)人力資源規(guī)劃 項目策劃 案例 3：背景綜述： 在 1999 年 6 月 3 日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運送行業(yè)領袖的 “聯(lián)合快遞公司 ”，宣布了兩位高級執(zhí)行長的突然辭職。 （ 3）員工的 供給預測：一旦預測了未來的員工需求，它必須確定是否有足夠的合格人員。而且如果必要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂貨單退回情況的增多，這將導致商譽下降、競爭加劇和市場份額減少等。小 A對目前的公司人力狀況有點不知所措。 其次，老 B由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小 A仍認為他精力投入不夠。新公司還有其它幾個股東，但都不在公司任職。最后，對實施的任何措施都應該進行評估。由于人的行為、感情和態(tài)度的復雜性，大多 數(shù)的人力資源管理問題就不僅需要一種 “藥方 ”。診斷性的人力資源管理模型一般包括診斷、處方、運用和評估。診斷性人力資源模型的靈感來自于醫(yī)生給病人看病的過程。不僅如此，組織所面對的環(huán)境是不斷變化的，當今企業(yè)面臨的一切都處于不斷的變化之中。這些變化也在無時無刻地影響著企業(yè)的各種決策，包括人力資源管理決策。 策劃要求：根據(jù)醫(yī)生給病人看病的過程，請你描述診斷性人力資源管理模型對人力資源管理內容 、管理過程的可能描述。在運用這一模型的時候，人力資源管理者通常需要通過觀察和鑒別關鍵因素來對工作環(huán)境進行診斷。解決問題的方案可以是改變職位（對職位進行重新設計），修正績效評估體系或者修正薪酬系統(tǒng)。通過評估可以讓管理者了解如何改進診斷措施，如何改善實施的步驟。各人在公司的職務安排是，小 A 任總經(jīng)理，負責公司的全面工作，小 C負責市場銷售，小 D負責技術開發(fā)，老 B負責配件采購、生產(chǎn)調度等。 再次，有兩個外部股東向小 A提建議，希望公司能幫助國外企業(yè)做一些國內的市場代理和售后服務工作。 策劃要求： 第 1 頁 共 47 頁 小 A 請來一家管理咨詢公司作診斷，假設你是管理咨詢公司的顧問，公司指派你負責處理此項目，請你就該公司的人力資源問題進行分析，并針對人力資源規(guī)劃提供建 議。 對策： （ 1）隨著公司營運規(guī)模的擴大，工作量越來越大，單靠幾個原始股東單打獨斗，既缺乏效率，且彼此職權和責任無明確劃分，必須考慮建立公司的組織架構。供給分析可以應用于兩方面招聘 ——內部及外部。 “聯(lián)合快遞 ”負責全球顧客作的副總裁李濤，辭職的生效日期為 1999 年 6 月 21 日，他接受一個名為 “通訊溝通系統(tǒng)公司 ”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。劉克強是負責銷售和 客戶服務的前資深副總裁。 在這些高層人員辭職之后， “聯(lián)合快遞公司 ”的股票價格下跌，一個經(jīng)紀公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉 第 2 頁 共 47 頁 了，另一個經(jīng)紀公司則把評定從 “買進 ”變成了 “適度吸引力 ”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應。 宏利證券經(jīng)紀公司的一位分析員承認，她擔心該公司繼續(xù)推動的管理人才。在我國，企業(yè)對人力資源的需求中，一般說來，中層管理者和中級技術人員以下的人力資源供給是相當充足的。 為避免未來發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞公司在制定高級人力資源規(guī)劃時應產(chǎn)生 一個未來人力資源需要的管理清單 (也就是未來工作的空缺 和需要哪些類型的人去填補空缺 )和 一個滿足這些需要的繼承計劃。在制定繼承計劃時，預測內部或者外部的候選者資源都是很重要的，但是對企業(yè)的最高的職位來說，內部資源比外部資源要重要得多。該校領導是從學術界出身，他一直推動學校能以應用型為導向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學。由于該學院是由前身的高專體制轉型成學院，因為師資聘請著重實務界人士，因此對學歷只要求在大學以上，所以過去在師資結構上以助教和講師居多。到 1997 年，他們公司出版的 10 種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到 1997 年它已經(jīng)不再有效。而要求快速反應的重要決策經(jīng)常被耽擱。這些經(jīng)理都被授予足夠的權利去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。這些結構上的變革帶來了明顯的效果。但隨著公司規(guī)模的擴大，這種結構就暴露出了它本身的一些缺點，如對外部環(huán)境的反應速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。既保持了公司的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應市場。人力資源管理人員要通過分析，協(xié)助高層管理者進行組織結構調整，然后進行相應地人力資源工作。 1998 年 4 月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現(xiàn)持平， 1999 年盈利 203 萬元， 2022 年利潤超過 400 萬元，資本金也從 1994 年股份制改造初的 1025 萬元擴充到如今的 6000 萬元。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗，歸納為四點：組建一支適應公司戰(zhàn)略的管理隊伍；建立良好的培訓機制；將管理部門推向市場；培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。南遠無論是學歷結構、年齡結構還是專業(yè)技能方面都相當合理。因此，高素質的人員隊伍是再造后的企業(yè)動作所必須的。 二、良好開發(fā)培訓機制 南遠一直致力于將自身建設成為一個學習培訓型組織， “內部培訓 ”在人力資源開發(fā)和形成中扮演著相當重要的角色。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。 分析要求： 南遠的人力資源管理有哪些特點？對我們的企業(yè)具有哪些啟示？ 從案例中可以生動地看出，不同的人力資源管理方式，它產(chǎn)生的威力是不一樣的。如該公司通過企業(yè)流程再造，信息化建設來推動人力資源管理的變革；通過培訓、企業(yè)文化的塑造來達成組織目標。他們兩者的關系，可以認為是一中體用的關系。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持公司一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務，馬格納公司不是擴大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設施，開辦一個新的企業(yè)。但泡影在 1990 年破滅了。然而，馬格納公司高層管理當局采取了措施，挽救了公司的命運。 分析要求： 請你描繪馬格納國際公司在 1985 年和 1992 年的組織結構？ 馬格納公司在 1985 年的組織結構，其主要特點：就是采用的分部型組織結構。但也會出現(xiàn)活動和資源重復配置等缺點。這是為什么？ 各種公司進行組織結構調整的原因在于： （ 1）我們現(xiàn)在所處的時代是一個變化的時代，信息的時代，唯一不變的就是變化。所以人們在組織結構的調整時，較多的采用這種形式 。如直線職能制，就要求所用的員工術業(yè)有專攻，組織的控制多；而矩陣結構等，就要求所用的員工不斷要專，還要全，更要有自我控制和管理的能力。按職能分，設 16 個科（室），有主任室、辦公室、政工科、工青婦科、保衛(wèi)科、財會科、老干部科、審計科、外商投資企業(yè)協(xié)會及貿易管理科等 6 個業(yè)務科。系統(tǒng)重大事項的決策大多由黨委討論決定。 機關的組織結構按職能劃分為 16 個科室，各科室根據(jù)不同的分工完成不同的工作；不同科室內部的工作人員根據(jù) “崗位責任制 ”，有不同的崗位、任務、職責和權限；不同的人員又賦予不同的職級，分為主任、副主任、科長、副科長、正股級科員、副股級科員和一般科員的；不同的職級享受不同的待遇、行使不同的權力和承擔不同的責任。 關鍵事件技術是一種半結構性的工作分析方法。 第三步，由 3 個任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或維度）中去。最后對分析提煉、劃分類別的結果進行列表，從而得出一幅職務基本 第 8 頁 共 47 頁 特性的總體