【正文】 領導）：對自己身份的知覺和評價（認為自己是某領域的權威）：某人所具有的特征或典型行為方式（如喜歡冒險）：決定外顯行為的內在的穩(wěn)定的想法（如喜歡追求名譽）崗位勝任力與工作分析的區(qū)別① 研究的對象不同。人力資源規(guī)劃步驟表～2步驟說明制定培訓計劃為了提升現(xiàn)有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，要對員工進行培訓制定HR管理政策調整計劃應明確計劃內的人力資源管理政策的調整原因、步驟和范圍等編寫HR部門費用主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用防范可能存在的風險通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。（五）作用、任用合格的員工奠定了基礎；（招聘）、晉升提供了依據(jù)；（績效考核）、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；，進行人才預測的重要前提；。（二）內容；；；；；、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析7. 15項構成崗位描述的主要內容，第6項側重崗位對員工必備條件的分析。：規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)（四）矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務組建的項目小組，具有雙道命令系統(tǒng)。缺點：⑴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，職能部門增多，各部門之間的橫向聯(lián)系更復雜；⑵企業(yè)領導人接受業(yè)務、職能部門的請示、匯報，無暇顧及重大問題；⑶當設立管理委員會、完善協(xié)調制度等措施不能解決問題，傾向于更多分權適用范圍：一種有利于提高管理效率的組織結構形式，適用范圍廣泛。：（1）結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責權關系明確；（3）橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；（4）信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。2. 回歸分析法：最簡單的方法是趨勢分析，比較復雜的是計量模型分析法。他根據(jù)企業(yè)以往各類人員之間流動比率的概況來推斷未來各類人員數(shù)量的分布。各位同仁大家好人力資源管理六大模塊總復習知識點第一部分：人力資源規(guī)劃主要內容：概念——供需預測——組織結構設計——工作分析一、人力資源規(guī)劃的概念狹義：是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程。該方法的前提是：企業(yè)內部人員的轉移是有規(guī)律的，且其轉移率有一定規(guī)律（見下圖）。3. 勞動定額法：N=W/q（1+R）：W：任務總量；q：定額標準；R：勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)4. 轉換比率法：估計所需關鍵員工數(shù)量，據(jù)此估計輔助人員數(shù)量。：缺乏專業(yè)化分工，要求企業(yè)領導人必須是全才，不利于集中精力研究重大問題：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（三）事業(yè)部制：也稱分權制結構，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。：（1）橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系緊密結合，加強職能部門之間的協(xié)作，及時溝通；（2）在不增加機構和人員編制的情況下，將不同專業(yè)的人集中，組建方便；（3）解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，加強綜合、專業(yè)管理。（三）方法（五種)：到工作現(xiàn)場進行觀察，收集和記錄工作內容，進行分析、歸納和總結。（薪酬設計）工作再設計的方法有四種：1． 工作輪換2． 工作擴大化3． 工作豐富化4． 工作專業(yè)化——企業(yè)重組 ——企業(yè)流程再造（創(chuàng)新）；高素質人才；暢通的信息溝通流程。崗位分析的過程崗位分析是對某個工作崗位進行全面評價的過程，主要有準備階段、調查階段、分析階段、完成階段和評價階段5個階段構成。② 分析的能力不同。（二）外部招聘：（1）人才交流中心 （2）招聘洽談會（3）校園招聘 （4）傳統(tǒng)媒體刊登招聘廣告（5）網(wǎng)上招聘 （6）員工推薦（7）獵頭公司：（1）來源廣，有利于招到高質量人才；（2）帶來新思想、新方法，樹立組織形象。（四）離職面談的技巧：：地點、時間、個人資料等；：禮貌客氣、建立信任關系，認真傾聽，記錄重點：匯總面談記錄，分析離職的真正原因（五）降低員工流失的措施：：⑴支付高工資⑵改善福利措施：⑴滿足干事業(yè)的需要；⑵強化感情投入：①直接溝通②提供社交機會③工作成為樂趣⑶誠心誠意留員工（六）不同周期的留人措施：：使員工盡快適應環(huán)境，避免其跳槽；：工作上肯定，適度安排技能培訓，加深專業(yè)深度；：給予適度的訓練、調職或晉升機會：以福利等方法來疏導員工（七）困難組織的留人措施：，又要鼓勵競爭；，又要教育引導；，又要有效制約；，也要有制度保證。第三步：確定招聘方法。初審——應聘資料包括自傳、履歷表、學歷證件及企業(yè)規(guī)定的有關證件?？荚嚪绞娇梢拦ぷ鲘徫坏男枰_定，一般可分為筆試、專業(yè)考試、面試、測評等。好的人才往往是每家企業(yè)爭取的對象，招聘速度緩慢，過于簡單或過于煩瑣，往往會使好多人望而卻步。正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進一步觀察了解應聘者。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論，還可安排第二次面試。評語式評估的特點是否對應聘者的不同側面進行探入的評價， 能反映出每個應聘者的特征，但缺點是應者之間不能進行橫向比較。：（1）培訓需求調查工作的目標（2）培訓需求調查工作的內容（3）選擇合適的培訓需求調查方法（4）培訓需求調查工作的行動計劃：（1）發(fā)出培訓調查通知（2）調查、申報培訓需求（3）分析培訓需求（4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求：（1）對需求調查信息進行歸類、整理（2）對培訓需求進行分析、總結（3）撰寫培訓需求調查報告二、培訓計劃（一）制定培訓規(guī)劃應遵循的原則：：人力、物力、財力、時間：公開透明的培訓政策，給予自上而下的支持。：⑴適應需求⑵突出能力⑶具有超前性。（四）年度培訓計劃的主要內容；；；；；；；；培訓形式和方式培訓教師；1培訓管理者；1考評方式；1計劃變更或調整方式；1培訓費用預算；1簽發(fā)人。：（1）該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗；（2）該公司的人員構成及對員工的任職資格要求；（3）曾經(jīng)開發(fā)過的培訓項目或擁有的客戶；（4）為客戶提供的參考資料；（5）可說明培訓項目是卓有成效的證據(jù)；（6）該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展情況的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務、材料和收費等事宜；（8）培訓項目的開發(fā)時間；（9）該供應商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務和經(jīng)驗的評價。（2）缺點：①企業(yè)對其缺乏了解，加大培訓風險；②教師對企業(yè)和培訓對象缺乏了解，降低培訓適用性；③學校教師缺乏實際工作經(jīng)驗，導致“紙上談兵”。（四）培訓方法，直接傳授方式：（1）講授法；（2）專題講座法；（3）研討法，實踐性培訓：（1）工作指導法（教練法、實習法）（2）工作輪換；（3）特別任務法；（4）個別指導法，參與式培訓：（1）自學；（2）案例研究法；（3）頭腦風暴法；（4）模擬訓練法；（5）敏感性訓練法；（6）管理者訓練、心理訓練：（1）角色扮演法；（2）行為模仿法；（3）拓展訓練：（1）網(wǎng)上培訓；（2）虛擬培訓四、培訓效果評估的層次與方法層次評估內容評估方法評估時間評估單位反應評估一級衡量學員對具體培訓課程及講師與培訓組織的滿意度.問卷調查面談觀察綜合面談課程結束培訓單位學習評估二級.,心得報告與發(fā)表文章.培訓單位行為評估三級,管理能力評鑒,任務項目法,360度評估.三個月或半年以后學員的直接上級主管結果評估四級衡量培訓給公司業(yè)績帶來的影響.,客戶與市場及滿意度調查.半年或一年以后.學員的單位主管五、職業(yè)生涯管理（一）職業(yè)生涯管理包含兩層意思：1. 對員工而言，為了在工作中得到進步和發(fā)展，他們需要不斷追求理想職業(yè)，更好地完成自己的職業(yè)目標計劃。基本原則：①成果產(chǎn)出可以有效進行衡量，結果導向考評方法；②考評者有機會觀察下屬行為，行為導向考評方法；③上述兩類情況都存在，采用兩類或其中某類方法；④上述兩種情況都不存在，品質特征導向考評方法。保證公正性：（1）員工績效評審系統(tǒng)（高層領導、專家、專業(yè)人員組成）；（2）員工申訴系統(tǒng)（1）各單位主管的兩項重要管理職責：①召開月度或季度績效管理總結會②年度（2）績效診斷：①對企業(yè)績效管理制度的診斷；②對企業(yè)績效管理體系的診斷；③對績效考評指標和標準體系的診斷；④對考評者全面全過程的診斷；⑤對被考評者全面全過程的診斷；⑥對企業(yè)組織的診斷。（3）兩個過程考評結果的使用目的不同績效考核考評結果主要用于薪酬的調整與分配；而績效管理考評結果最重要的用途是員工培訓與開發(fā)的績效改進計劃，即通過績效管理過程，員工在績效考核結果中知道并認可自己的成功之處和不足之處，然后在主管人員的幫助下制定出個人發(fā)展計劃，主管人員認可其計劃并提供相關資源和幫助，在此基礎上幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃?？冃Э己送ǔＳ晒芾韺踊蛉肆Y源部門制定績效計劃和評估標準，員工對績效目標的設定不承擔任何責任，在整個過程中只是被動地參與；而績效管理過程中，員工可以親自參與各個環(huán)節(jié)——制定指標、績效溝通和績效反饋等，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動性和積極性。二、績效考評方法（一）行為導向型主觀考評方法：（排序、簡單排列）（交替排列）；；。：羅列指標（價值樹分解得到的指標、工作常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性指標等）——篩選指標（SMART原則）——設置權重（主要考慮指標對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性三方面因素）——修改確認。主要從四個方面進行度量：（1）財務方面：股東怎么看我們；（2）客戶方面：顧客怎么看我們；（3）內部經(jīng)營過程方面：如何改進流程；（4）學習和成長方面：如何提高應變和持續(xù)改進能力。行為:具體的行動與作為216。把對對方的了解說出來，讓他知道你了解他216。詢問原因并以開放的態(tài)度聆聽說明216。針對問題而非個人216。采用員工自己所提的解決方案216。請他說明為何這么做216?？冃Ч芾砜冃Х答伡案倪M階段的必須要做的3件事l 績效結果應用l 反饋面談；l 共同制定改進計劃。需要向上級提出的問題23個人績效改進計劃4螣出面談時間，事先將工作作安排。3告知考核者管理者l 說明考核結果l 贊揚員工的優(yōu)點、成就和進步l 指出有待提高的地方l 肯定員工的自評表，肯定和鼓勵員工對組織的貢獻l121122順序實施面談步驟實施主體內容4上級聽取員工述職員工上級傾聽；鼓勵員工發(fā)言；對著自評表；記錄談話要點。記錄談話要點。10整理面談記錄，向上級報告管理者整理面談記錄，總結績效改進計劃和制定下一期績效目標，并向上級報告。：（1）評價的是崗位而不是人（2）結果要公開；（3）體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。（五）薪酬設計（薪酬水平—薪酬等級—重疊幅度）原則：（1）對外具有競爭力——支付相當于或高于市場平均水平的薪酬（外部公平）；（2）對內具有公正性——支付相當于員工工作價值的薪酬（內部公平）；（3）對員工具有激勵性——適當拉開員工之間的薪酬差距（個人公平）。薪酬等級：設計原則：①企業(yè)規(guī)模越大，崗位越多，等級越多；②最高工資與最低工資差別越大，等級越多；③不能把價值相差很大的崗位劃入同一等級，反之亦然。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因