【正文】 組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)?？?jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)。激勵(lì)。員工之間的績(jī)效比較。4取得下屬對(duì)主管對(duì)公司的看法和建議。成就和能力獲得上司的賞識(shí)。在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感。給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：試探性的樂(lè)于傾聽(tīng)具體化尊重下級(jí)全面地反饋建設(shè)性的不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)在發(fā)獎(jiǎng)金之前，一定要先搞明白，你發(fā)的年終獎(jiǎng)是否達(dá)到了目的，不要發(fā)了薪卻傷了心。綜合考核雖然已經(jīng)度過(guò)了一個(gè)輕松的新年假期，但A企業(yè)老板李總對(duì)節(jié)前的企業(yè)年終考核**，仍然記憶猶新。無(wú)奈，李總只得向熟識(shí)的一名專(zhuān)業(yè)管理顧問(wèn)請(qǐng)教。其中，在權(quán)重 分配上，直接上級(jí)考核得分占60%，兩個(gè)內(nèi)部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對(duì)被考核人進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及綜合評(píng)價(jià)。A企業(yè)人力資源部的王部長(zhǎng)雖然自己認(rèn)為工作表現(xiàn)好，但在內(nèi)部客戶的考核下工作的不足還是會(huì)顯形。第三，考核比較隱蔽。在這次考核中，人力資源部的王部長(zhǎng)得分處于C類(lèi)，根據(jù)處理意見(jiàn)，李總明白了后續(xù)要考慮 替換。業(yè)績(jī)考核B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。為了更 好地激勵(lì)企業(yè)的管理人員努力工作，企業(yè)在年初的管理變革計(jì)劃里，引入了績(jī)效獎(jiǎng)，對(duì)管理干部和普通管理人員預(yù)算了2個(gè)月的績(jī)效工資。B企業(yè)的三大職能部門(mén)，有的希 望按照整個(gè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核完成情況來(lái)計(jì)算，有的希望按照業(yè)績(jī)好的經(jīng)營(yíng)單位考核完成情況來(lái)計(jì)算，有的希望僅僅按照集團(tuán)對(duì)部門(mén)的業(yè)績(jī)考核完成情況來(lái)計(jì)算。關(guān)于B企業(yè)搞業(yè)績(jī)考核的目的，人力資源總監(jiān)張總專(zhuān)門(mén)組織召開(kāi)了業(yè)績(jī)考核研討會(huì)。這決定了B企業(yè)不需要采用常見(jiàn)的強(qiáng)制 分布，而是采用排序。B企業(yè)對(duì)管理人員采用的是季度考核方式，績(jī)效獎(jiǎng)金在內(nèi)分期兌 現(xiàn)。以B企業(yè)下屬某單位采購(gòu)部的采購(gòu)專(zhuān)員為例，其績(jī)效獎(jiǎng)的系數(shù)計(jì)算方式為：績(jī)效獎(jiǎng)=崗位工資績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)；績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)=單位考核系數(shù)部門(mén)考核系數(shù)個(gè)人考核系數(shù)年終兌現(xiàn)系數(shù)；單位考核系數(shù)=本單位考核分?jǐn)?shù)247。因?yàn)槟康氖前l(fā)獎(jiǎng)金，通過(guò)發(fā)獎(jiǎng)金使得管理人員更加努力的工作，管理人員比較容易接受考核。例如，在部門(mén)對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)考核上，有些部門(mén)傾向于平均主義，成員得分過(guò)于接近。年底績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放A企業(yè)和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時(shí)最常用的兩種考核，綜合考核一般運(yùn)用于干部管理，業(yè)績(jī)考核一般運(yùn)用于獎(jiǎng)金發(fā)放。實(shí)施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結(jié)果就不同。對(duì)于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長(zhǎng)型企業(yè)，在科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ) 上，再延伸做平衡記分卡，通過(guò)平衡記分卡施行績(jī)效管理，國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實(shí)踐。第三，考核結(jié)果的強(qiáng)制分布不是必須的，排序法也是適合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際需要的一種選擇。國(guó)內(nèi)企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，更多的是受儒家、道家思想的影 響，采用人治、文化管理等方式來(lái)管理企業(yè)。第四，經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)可事先約定獎(jiǎng)金的發(fā)放，大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)金的發(fā)放企業(yè)采用的就是分餅法，實(shí)踐中效果比較好。但萬(wàn)變不離其宗，都是把可分配獎(jiǎng)金分成標(biāo)準(zhǔn)小塊，然后再按照個(gè)人的份額分配。無(wú)論是何種形式的績(jī)效管理，都需要建立良好的內(nèi)部環(huán)境才能起到良好的效果。最終企業(yè)通過(guò)使用人力資源管理這個(gè)有效工具達(dá)到雙贏狀，企業(yè)得到想要的工作效率和員工滿足各層次需要。人力資源管理是系統(tǒng)性，并不是一個(gè)單一的模塊操作。不用和各部門(mén)溝通的人力資源政策，就像鎖到箱子的紙不能幫助企業(yè)的發(fā)展。(5)、人力資源薪酬福利管理：（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益）薪酬，構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算），福利和其它薪酬問(wèn)題（福利保險(xiǎn)管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）評(píng)估績(jī)效和提供反饋。管理者希望自己的員工快速成長(zhǎng)，按照自己所希望的方式去工作，但是結(jié)果往往是“恨鐵不成鋼”，員工依然我行我素，堅(jiān)持自己的習(xí)慣和做事方式。作為重要的管理工具，績(jī)效反饋的效能無(wú)疑是強(qiáng)大的，然而，其功效發(fā)揮的程度由我們使用方法和頻率直接決定。這個(gè)環(huán)節(jié)的成敗直接決定下兩個(gè)階段能否順利抵達(dá)。處理好這一環(huán)節(jié)，需要當(dāng)事人擺正心態(tài)，員工從“學(xué)習(xí)、提升”的角度積極回應(yīng)，管理者從“成事、育人”的角度直面壓力。穩(wěn)定員工的情緒可以采用“三明治”溝通方式，即將一條批評(píng)“夾”在兩條表?yè)P(yáng)中間，弱化批評(píng)的刺激性，增強(qiáng)其指導(dǎo)性，讓員工能夠更好地接受建議性批評(píng)。中國(guó)人歷來(lái)比較含蓄，管理者和員工溝通績(jī)效的時(shí)候，習(xí)慣用“最近”“很好”“還好”“一般”“有問(wèn)題”等模糊詞語(yǔ)，到底表現(xiàn)好在哪里，差在哪里，總是含而不露，讓員工自己體會(huì)，往往員工的理解和管理者的期望大相徑庭。第二階段：輔導(dǎo)、制定績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。基于平時(shí)對(duì)員工的觀察，管理者要準(zhǔn)確發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合員工對(duì)自己的定位和期望，告訴員工自己對(duì)其成長(zhǎng)的期望，以及具體工作對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)的影響，讓員工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心幫助自己。這個(gè)過(guò)程能夠幫助員工積極自省，調(diào)整思維模式，也有助于管理者進(jìn)一步了解員工，鞏固信任關(guān)系。有了上述的交流，行動(dòng)計(jì)劃水到渠成。反饋是持續(xù)進(jìn)行的。不管怎樣，這個(gè)階段的反饋對(duì)于強(qiáng)化行為非常關(guān)鍵的，是對(duì)員工的思維、行為模式進(jìn)行重新塑造，使之發(fā)生飛躍的催化劑。行為主導(dǎo)型：“干什么?怎么干?”考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強(qiáng)，適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作考評(píng)。：克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要