蘇州人力資源管理師考試人力資源管理六大模塊—績效考評(存儲版)
【正文】 到各自的單位考核系數(shù)。單位內各部門的考核分數(shù)平均值； 個人考核系數(shù)=部門對個人的考核分數(shù)247。但即使是一個部門成員分數(shù)相近的情況，部 門內部一樣可采用排序。第二，平衡記分卡的思想已經成為當今企業(yè)績效管理的主要支柱。國內的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)搞強制分布。假定：副總，；總監(jiān)A，；總監(jiān)B，；經理A，；經理B，；副經理A，？，求平均計算出各主管得分；=主管得分/總分主管績效獎系數(shù)；=參與分獎金的各主管個人系數(shù)之和；=可分配獎金/總系數(shù)個人系數(shù)。第三篇：人力資源管理六大模塊人力資源管理六大模塊（做哪一塊最有前途）人力資源管理是一個系統(tǒng)管理工具，關系到企業(yè)的發(fā)展和員工的利益。所以人力資源管理是各個模塊相互轉換和配合共享數(shù)據的一個循環(huán)流，不然我的運轉到一定的階段，人力資源管理就帶病工作，時間久了人力成本價就會升高。第四篇：人力資源管理六大模塊之績效管理(11)人力資源六大模塊之——績效管理摘要：管理者希望員工按照“理想”的方式開展工作，往往采用培訓等方式收效甚微。第一階段：反饋，讓員工知道自己做得怎樣。此時的溝通旨在營造和諧、信任的氛圍，處理好員工的情緒問題是前提。舉例來說就是：指明行為，“最近你提交的報告有些錯誤”；提供具體事例，“前天，公司經營分析會上，你報告中銷售收入數(shù)據和財務的數(shù)據不一樣，我們不得不核實數(shù)據，重新計算人均效率”；說明影響，“因為這樣的數(shù)據錯誤，打斷了正常的會議進程，而公司領導對我們人力資源數(shù)據的權威性開始有所質疑。這個過程需要相當?shù)哪托?，自我解剖是需要勇氣的，很多時候，員工回避問題，沉默以對。此時，管理者的角色轉化為資源支持者，幫助員工分析行動方案中有何風險，哪些是可控的，哪些不可控，真誠詢問員工是否需要幫助，比如時間、資金、人員等方面，幫助員工解決實際的困難?？冃Х答佭@一工具，功能強大，及時、持續(xù)的反饋有助于強化員工的行為，進而重塑員工的思維模式、工作方式，打造“心有靈犀”的工作團隊。硬性分布法只能把員工分為有限的幾個類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題提供準確可靠信息。：克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要行動缺點，但同時也是非常費時費力，易讓雙方忽略了工作的意義。不管怎樣，這個階段的反饋對于強化行為非常關鍵的，是對員工的思維、行為模式進行重新塑造，使之發(fā)生飛躍的催化劑。有了上述的交流，行動計劃水到渠成?；谄綍r對員工的觀察，管理者要準確發(fā)掘員工的優(yōu)點，結合員工對自己的定位和期望，告訴員工自己對其成長的期望，以及具體工作對員工個人成長的影響，讓員工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心幫助自己。中國人歷來比較含蓄，管理者和員工溝通績效的時候，習慣用“最近”“很好”“還好”“一般”“有問題”等模糊詞語，到底表現(xiàn)好在哪里，差在哪里，總是含而不露，讓員工自己體會，往往員工的理解和管理者的期望大相徑庭。處理好這一環(huán)節(jié)，需要當事人擺正心態(tài)，員工從“學習、提升”的角度積極回應，管理者從“成事、育人”的角度直面壓力。作為重要的管理工具，績效反饋的效能無疑是強大的，然而，其功效發(fā)揮的程度由我們使用方法和頻率直接決定。(5)、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）薪酬，構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計）評估績效和提供反饋。人力資源管理是系統(tǒng)性，并不是一個單一的模塊操作。無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內部環(huán)境才能起到良好的效果。第四，經營好的企業(yè)可事先約定獎金的發(fā)放，大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來進行獎金的發(fā)放企業(yè)采用的就是分餅法，實踐中效果比較好。第三，考核結果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業(yè)的實際需要的一種選擇。實施人的心態(tài)不同，產生的結果就不同。例如，在部門對個人的業(yè)績考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。以B企業(yè)下屬某單位采購部的采購專員為例，其績效獎的系數(shù)計算方式為：績效獎=崗位工資績效獎系數(shù)；績效獎系數(shù)=單位考核系數(shù)部門考核系數(shù)個人考核系數(shù)年終兌現(xiàn)系數(shù)；單位考核系數(shù)=本單位考核分數(shù)247。這決定了B企業(yè)不需要采用常見的強制 分布，而是采用排序。B企業(yè)的三大職能部門，有的希 望按照整個集團的業(yè)績考核完成情況來計算，有的希望按照業(yè)績好的經營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業(yè)績考核完成情況來計算。業(yè)績考核B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。第三，考核比較隱蔽。其中，在權重 分配上，直接上級考核得分占60%，兩個內部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優(yōu)點、缺點以及綜合評價。綜合考核雖然已經度過了一個輕松的新年假期，但A企業(yè)老板李總對節(jié)前的企業(yè)年終考核**，仍然記憶猶新。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。激勵。對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據的評價。作為這個有效體系的構成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！基本概述人力資源管理分六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；勞動關系管理。達成公司全體職工，特別是管理
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