【正文】 有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據(jù)。 　　步驟三，將組織內部人力資源供給預測數(shù)據(jù)和組織外部人力資源供給預測數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。 　三、人力資源供給預測。 人力資源需求預測的典型步驟如下： 　　步驟一，現(xiàn)實人力資源需求預測。 　　組織內部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、行動方案、本企業(yè)各部門的計劃、人力資源現(xiàn)狀等。明確核心骨干員工在企業(yè)內的發(fā)展方向和目標；以達到提高職業(yè)忠誠度和工作積極性的作用。只少包括以下三個方面：工作環(huán)境的變動性大??；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。 人員培訓計劃 　　人員培訓計劃是人力計劃的重要內容，人員培養(yǎng)計劃應按照公司的業(yè)務需要和公司的戰(zhàn)略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃： 　　1） 專業(yè)人員培訓計劃； 　　2） 部門培訓計劃； 　　3）一般人員培訓計劃； 　　4）選送進修計劃； 　　 考核計劃 　　一般而言，內部因為分工的不同，對于人員的考核方法也不同，在提高、公平、發(fā)展的原則下，應該根據(jù)員工對于公司所作出的貢獻作為考核的依據(jù)。二、 人力資源的戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)術計劃則是根據(jù)公司未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及公司的發(fā)展對人力資源的需求量的預測，根據(jù)預測的結果制定的具體方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓、工資福利政策、梯隊建設和組織變革。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及公司內外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計劃，為配合公司發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術計劃的盲目性，應該對公司的所需人員作適當預測，在估算人員時應該考慮以下因素：1） 公司的業(yè)務發(fā)展和緊縮而所需增減的人員；2） 因現(xiàn)有人員的離職和調轉等而所需補充的人員；　3） 因管理體系的變更、技術的革新及公司經(jīng)營規(guī)劃的擴大而所需的人員。2） 成長原則 　　成長原則是指公司在資本積累增加，銷售額增加，公司規(guī)模和市場擴大的情況下，人員必定增加。 公司內部的經(jīng)營環(huán)境的變化。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素： 國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化。對于我們現(xiàn)在來說，人力資源規(guī)劃的實質是根據(jù)公司經(jīng)營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現(xiàn)公司的即定目標。5 費用規(guī)劃 費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本,人力資源管理費用的整體規(guī)劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃包括五個方面　　 　　1 戰(zhàn)略規(guī)劃 是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標,對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的方針,政策和策略的規(guī)定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃。人力資源管理要求在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。 　　4）人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)發(fā)展和員工個人利益的實現(xiàn)。 　　人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。 　　狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。人力資源管理也一樣，需要確定HR工作目標定位和實現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。 　　廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。 　　人力資源規(guī)劃的概念包括以下四層含義　　1）人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標。人力資源規(guī)劃的作用1．有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。 　　3．有利于人力資源管理活動的有序化。 　　5．有利于控制人力資源成本。2 組織規(guī)劃 組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計,主要包括組織信息的采集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等。人力資源規(guī)劃又可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和具體作業(yè)性的短期計劃，這些規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務。因此，我們將人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃兩個方面。包括國家對于人力資源的法律法規(guī)的制定，對于人才的各種措施。公司的人力資源政策的制定必須遵從公司的管理狀況、組織狀況、經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標的變化。公司人力資源的基本內容和目標是為了公司的壯大和發(fā)展。 企業(yè)文化的整合。在人力資源管理中有了公司的人力資源戰(zhàn)略計劃后，就要制定公司人力資源戰(zhàn)術計劃。這就是績效考核的指導方法。 績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法。人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。組織外部環(huán)境信息主要包括宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)經(jīng)濟形勢、技術的發(fā)展情況、行業(yè)的競爭性、勞動力市場、人口和社會發(fā)展趨勢、政府的有關政策等。 　　步驟二，未來人力資源需求預測。人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。 　　四、確定人力資源凈需求。 　　五、編制人力資源規(guī)劃。 　　1．規(guī)劃時間段。確定達到的目標要與組織的目標緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時要簡明扼要。 　　4．具體內容。主要指該規(guī)劃正式確定的日期。 　　3）在實施前要做好準備。在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期與不定期的評估。 　　八、人力資源規(guī)劃的反饋與修正。內部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。什么是人力資源配置人力資源（HR）是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業(yè)產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人士、有名企業(yè)所重視。但是，對于如何實現(xiàn)科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。優(yōu)勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。能級對應，優(yōu)勢定位只有在不斷調整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。 人力資源配置中的道德原則1．公正的道德原則　　公正是一種價值尺度，一種道德規(guī)范、行為準則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容： 　　一是起點公正。 　　三是結果公正。其要點是以企業(yè)的核心價值觀、道德觀，來優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸” 的“教育”，應當養(yǎng)成員工自己對事物的判斷能力，企業(yè)應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發(fā)揮作用。誠信是對企業(yè)的嚴肅要求。 人力資源配置的形式　　人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內部。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內的員工數(shù)與崗位數(shù)相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調動。 企業(yè)如何進行人力資源配置　　1．合理調整生產一線，特別是采掘一線的人員結構。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的舍理利用。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。 6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應采取老、中、青三結合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。它是根據(jù)員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。 　　　移動配置型 　　這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內外流動來保證企業(yè)內每個部門與崗位人力資源的質量。其目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。 　　工作分析 　　確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。從而為人才合理配置提供依據(jù)。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關鍵因素。企業(yè)在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。但這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當期生產訂單而變化的。通常情況下，在人員短缺時，可考慮： 　　首先，應當考慮在企業(yè)內部調節(jié)，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。 　　正所謂：以適合的人，做恰當?shù)氖?。從而需要進行人力資源的調節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。第—種是現(xiàn)有人員素質低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質高于現(xiàn)任崗位的要求。 四、人與工作負荷狀況分析　　人與事的關系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。 五、崗位人員使用效果分析　　人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關系的重要內容。 　　在實操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。可以說，外部招聘工作的關鍵在于實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃等事情。 　　最后，發(fā)動全員參與。 　　業(yè)務流程電子化，實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化 　　人才進出對企業(yè)的影響不言而喻。 　　首先，需要完善任職資格體系。根據(jù)《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規(guī)范、精細化管理非常重要。 　　運用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優(yōu)秀人才。員工在執(zhí)行績效目標時，上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當中做好控制。根據(jù)過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據(jù)。 通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實現(xiàn)：將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。常被用于一些理念性知識的培訓。它多用于企業(yè)概況、傳授技能等培訓內容，也可用于概念性知識的培訓。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學員的參與性高，費用較低。另外，近年的培訓研究表明，案例、討論的方式也可用于知識類的培訓，且效果更佳。 互動小組法：　　也稱敏感訓練法。 網(wǎng)絡培訓法：　　是一種新型的計算機網(wǎng)絡信息培訓方式，投入較大。 員工培訓的作用企業(yè)員工培訓，作為直接提高經(jīng)營管理者能力水平和員工技能，為企業(yè)提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業(yè)、創(chuàng)新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發(fā)，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。事實上,培訓的效果并不取決于受訓者個人,而恰恰相反,企業(yè)組織本身作為一個有機體的狀態(tài),起著非常關鍵的作用。其中80%的員工對自己從事的工作表示滿意，87%的員工愿意繼續(xù)留在公司工作。這樣做容易將培訓融入企業(yè)文化，因為企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它是一種以價值觀為核心對全體職工進行企業(yè)意識教育的微觀文化體系。美國權威機構監(jiān)測，培訓的投資回報率一般在33%左右。摩托羅拉公司的巨額培訓收益說明了培訓投資對企業(yè)的重要性。美國的一項研究資料表明，企業(yè)技術創(chuàng)新的最佳投資比例是5：5，即“人本投資”和硬件投資各占50%。事實證明，人才是企業(yè)的第一資源，有了一流的人才，就可以開發(fā)一流的產品，創(chuàng)造一流的業(yè)績，企業(yè)就可以在市場競爭中立于不敗之地。員工培訓有的能立竿見影，很快會反映到員工工作績效上；有的可能在若干年后才能收到明顯的效果，尤其是對管理人員的培訓。與職位特點緊密結合,與培訓對象的年齡、知識結構、能力結構、思想狀況緊密結合,目的在于通過培訓讓員工掌握必要的技能以完成規(guī)定的工作,最終為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益服務。 　　全員培訓就是有計劃、有步驟地對在職的所有員工進行培訓，這是提高全體員工素質的必經(jīng)之路。培訓的效果就越好。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，